【课程背景】

您的员工是否抱怨：

Ø 也不知道领导按什么标准打的分，我的绩效怎么可能这么低？

Ø 我觉得领导不公平，张三做的事还没我多，凭什么他的得分比我高？

Ø 领导太偏心了，经常在他面前表现的人得分就高，像我们这种老老实实做事的就是这个样子？

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您的各级主管是否也有话说：

Ø 我自己的事情多得要命，哪有时间与员工面谈？

Ø 我不认为花时间和员工面谈有什么用，绩效分低了他怎么也不会高兴，还影响关系？

Ø 怎么和员工去谈他的绩效嘛，你说他一点的不好他给你回一万个理由，最后还不是不欢而散？

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您是否认为有必要帮助各级主管减轻他们对于绩效面谈的困扰和焦虑，尽量减少绩效考核中主管与员工的对立与分歧，提升员工对绩效考核结果以及对主管本人的认同和心悦诚服？何不试试换一种面谈方法，看看有效的绩效面谈都有哪些奇妙之处........

通过什么方法让主管在绩效沟通时有如下的情境：

Ø 有效分析下属的绩效问题症结，准确把握面谈时机，发起面谈

Ø 谈话的内容始终围绕绩效，谈话后下属清楚目标、差距、应有之行为，愿意采取改进行动

Ø 下属认为面谈是积极的，有帮助的，而不是被裁判

Ø 谈话中，主管希望了解下属的处境，下属谈的比较多

Ø 引发下属自己讲出该做什么和如何做到，对行动有承诺

【课程目标】

本课程传授经理人绩效面谈的“道”、“术”、“用”：

道：建立教练式的核心价值观

学员意识到经理人的重要责任是：辅导和教导下属，由此建立和巩固组织的人才基础；辨别自己的管理行为；通过辅导vs裁判，理解经理人需要建立的核心价值观

术：学习教练式面谈的过程、工具及技巧

学员将通过大量的情境演练，掌握清晰的面谈步骤和实用的面谈技巧，寻找到绩效改进点

【课程纲要】

课程导入  绩效管理vs.绩效考核

说明：本章节与学员一起厘清“绩效管理”及“绩效考核”的不同维度与两者之间的关系，同时，明确：绩效面谈贯穿于绩效管理的4个阶段：

Ø 绩效设定（绩效计划）

Ø 绩效反馈与辅导

Ø 绩效评估与面谈

Ø 绩效激励

**讲  绩效设定的面谈技巧

说明：理解设定绩效目标的意义，知道什么是有效的绩效目标；充分了解绩效设定的效用和目的。

一、 绩效设定讨论的效用和目的：

1、 相互了解

2、 有效连结

3、 达成决议

二、 运用互动过程进行符合个人和实际需要绩效设定面谈

1、 基本原则

2、 沟通守则

3、 推展讨论的技巧

三、进行设定面谈时，出现具有挑战性过程时，如何有效处理

四、绩效设定与沟通的T.A.S.C步骤

1、Task 任务

2、Action 行动

3、Support 支持

4、Commitment 承诺   取得个人或团队的承诺，以达成工作目标

案例：互联网公司如何设定绩效目标

第二讲  日常绩效管理与沟通

说明：本模块主要**日常绩效管理，**沟通和反馈，使员工清楚做到哪几件事情能确保目标之实现。

一、 接受者必须理解反馈内容

二、 接受者必须可以接受反馈

三、 接受者必须可以就反馈改进

四、 反馈的BEST模型

1、 Behavior description 行为描述

2、 Express feelings 表达感受

3、 Solicit input or suggest options征询看法或建议

4、 Talk about positive outcomes 指出正面的结果

五、 绩效负面反馈（提升性反馈）的七原则

六、 绩效正面肯定反馈的七原则

案例一：如此面谈

　　2007年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：

　　“刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。”

　　等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。

　　“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩**差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。

　　“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。

　　“小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。

　　“经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。

　　正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去，让张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。大约过了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。

　　“我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己今年的奖金了。

　　“小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好，以后会好起来的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三。

　　“我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流露出恳切的眼神。

　　“做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟南京市场时，也是花了近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。现在我们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。”

　　张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼号码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！”说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三… …

案例二、视讯资料

看视频学习如何给予下属负面反馈总结负面反馈中需要注意的原则；

案例三、视讯资料

看视频学习如何给予下属负面反馈总结负面反馈中需要注意的原则；

实战演练一、给予下属负面反馈

情境演绎：

   进入Q4第二个月，人力资源部做中期的绩效面谈，在本季度前1个月，经理发现，下属经常迟到，偶尔也有早退的情况，而且经常请假，如果继续下去，招聘的达成率及质量指标难以完成，已经接到业务部门的投诉。现在正处在业务快速发展的阶段，竞争对手也在拼命的招募相关人员，如人员不快速到位，会给业务带来较大的影响。在面谈过程中经理A希望给下属负面的反馈及批评。

员工情境：

1. 母亲前不久生病，正在医院治疗。

2. 员工自拟情境，经理探究原因。

实战演练二、给予下属正面反馈

情境演绎：

Q4即将结束，本季度B员工克服了非常多的困难,销售达成率100%完成，而且新客户拓展完成的也不错，区域总经理告知A经理对B员工的赞赏。

员工情境：

在面谈过程中经理A希望给下属B正面反馈及赞赏

第三讲  绩效评估与面谈

说明：本模块主要**年度（季度/月度）绩效考核阶段绩效回馈，与员工达成共识，并合理处理绩效考核中出现的“棘手”情况。

一、绩效面谈的准备

1、回顾绩效目标

2、收集绩效资料

3、面谈前，对员工绩效做出评价

4、选择合适的时间与环境

5、准备面谈提纲

二、绩效面谈步骤

1、营造气氛

2、说明讨论的目的、步骤和时间

3、分析成功与失败的原因

4、考查企业价值观的行为表现

5、评价员工工作能力的强项和待改进的方面

6、讨论员工的发展计划

7、为下一阶段的工作设定目标

8、讨论需要的支持和资源

三、绩效面谈内容

1、工作目标/任务的完成情况

2、完成工作过程中的行为表现

3、进行业绩指导

4、客户的评价及改进措施建议

四、绩效面谈沟通技巧

1、对评价结果进行描述而非判断

2、评价结果需要具体而不是笼统

3、避免使用极端化的言语进行评价

4、鼓励下属充分参与，关注和肯定下属长处

5、指出其进步和不足，**后要再表扬、激励

6、**问题解决方式确定未来绩效目标

五、绩效面谈需要注意的事项

   六、绩效反馈和辅导

1、员工表现令人不满意的主要原因之一是缺乏反馈

2、有效反馈的必要条件

3、为什么管理人员通常不太情愿提供负面反馈？

4、运用STAR确保反馈的有效性

5、辅导的过程及基本原则

6、怎样才能成功改善员工表现？

七．绩效辅导教练技术

1、辅导要求更深层次的倾听

2、提问的顺序：GROW模式

3、保持好奇心

4、 处身现在

   5、辅导的工具：绩效讨论计划表

   八、面谈中异议的正确处理

1、员工拒绝当场签名时，怎么处理

2、员工的意见与主管不一致时，怎么处理

3、与员工发生争论怎么办

4、员工不胜任怎么办

案例一：

公司已开展绩效二年多了，又到每月绩效沟通与面谈的时间了，令你困惑的是本期绩效面谈略显尴尬，因你已用尽各种办法，但下属绩效考核成绩一般。

说明：

1、本月绩效受外部环境影响

2、该下属绩效计划已签字

3、下属平时表现较好

4、近来下属情绪低落

5、过程中你有进行跟进与辅导，但下属改进不明显

问题：针对这种情况，您如何与他进行绩效面谈？

案例二：

下属销售能力很强，也有一定的技术功底。不仅销售业绩好，客户也很认可，年度绩效考核成绩为A，但本人觉得发展空间不明确，薪酬一般，并且已经和上级交流过这个问题，上级没有明确的答复。业内有几家公司和他接触过，但他自己还没有想清楚去留。

问题：针对这种情况，您如何与他进行绩效面谈？

案例三：

“王工”技术出身，爱叫真，且只喜欢做他喜欢的事，不愿承担责任，但对于公司文化非常认可。因连续三个季度绩效考核成绩为D，公司已经决定辞退他。

说明：

1、该下属已经跟你三年

2、他本人并不想走

3、他的母亲是律师

问题：针对这种情况，您如何与他进行绩效面谈？

案例四：

下属性格内向，容易情绪化，工作比较敬业。本次评估考核成绩为C，但与下属自我评估相差较大。

说明：

1、下属平时注意绩效证据的搜集

2、人际关系比较好

问题：针对这种情况，您如何与他进行绩效面谈？

第四讲 管理者的在绩效面谈中的角色认知

一、 是什么？

1、 镜子

2、 战鼓

3、 指南针

二、 不是什么？

1、 报复者

2、 审判官

3、 一言堂

4、 老好人

5、 挑战者

案例一：

   视讯资料： 《How to be a good coach》

课程回顾与总结

1、用知识点串讲的方式复盘回顾课程

2、答疑、总结、分享、提升

3、课后行动计划与效果评估