“基础不牢，地动山摇。”班组是企业的细胞，班组长战斗在企业管理的第一阵线，是“兵头将尾”的角色，班组长八小时的战斗在现场，第一个发现问题， 第一个解决问题，“管职”虽小，责任不小。因而班组长管理管理素质的高低，直接影响企业管理的质量，产品质量、服务质量、安全生产与员工士气，直接关系到企业经营的成败。由于班组建设与班组长的重要价值，我们根据咨询经验和企业实际面对的问题推出了系列班组长的课程。以助力于班组建设与企业发展。     班组是企业中最基层的组织，企业的所有生产任务、服务工作、产品质量、经济运行目标都要经过层层分解最后落实到班组。因此，只有所有班组都能出色地完成本班组的各项工作，并且积极地同各兄弟班组大力协作，企业才能最后实现优质、高产、低耗之目的，从而真正达到企业的各项经营目标。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。班组长是班组的核心，是“零号首长”。 班组长能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个班组乃至企业整体的管理水平和经济效益。

课程大纲

**部分  角色认知篇（上）

班组管理的概念

班组长的地位和使命

班组长的具体职责

班组长的素质要求

从员工到班组长管理角色的转变

从技术型人才到管理型人才

案例分享

第二部分   角色认知篇（中）

确定转变的类型，从而理解你所面临的挑战和机遇。

班组长的三种心态

案例破冰：

你的目标定位是什么？

员工到班组长------角色转变的困难

班组长角色定位

班组长角色转变

班组长角色分析

班组长责任

案例研讨：寻找标点

班组长职权分解

评估自己的弱点

识别常见的"转变陷阱"，避免脱离轨道

做十大管理能力问卷测试

实作与分析

做性格测试问卷

实作与分析

第三部分  角色认知篇（下）

加速学习：富有成效地学习，加速转变过程

班组长的培训内容

班组长的知识结构

班组长的技能结构

有效授权技巧

授权的概念

**授权给班组长松绑

班组长不授权的理由

可以和不可以授权的工作有那些

有效授权的四步骤

第四部分   工作教导篇

班组长教导能力的重要作用

班组长教导的正确理念

“教”与“导”的正确理解

班组长常犯的错误教导方法

新老员工不同的教导方法

工作教导四阶段法

■角色演练:正确教导示范与模拟

OJT教导效果评估

教导中的激励鼓励技巧

班组多技能工训练的特点与条件

班组多技能工训练的步骤

■问题研讨:员工为何不愿意做多能工

第五部分   人际篇----有效沟通,高效协调

处理班组员工关系的重要性

增进员工关系的基本原则

创造令人愉快的人际氛围

■案例分析

沟通的类型与沟通的步骤

沟通的过程与沟通的障碍

员工人际风格沟通技巧

高效沟通的“三步骤”

沟通中的看、听、问、说的技巧

有效运用沟通化解员工的抵触

■WORKSHOP:现场沟通模拟演练

■案例分析

第六部分   人际篇----激励员工,提升士气

员工缺乏干劲的原因

激励员工士气的原则

激励员工应做好的几件事情

激励员工的几种方式

正确运用“正激励”与“负激励”

班组长激励员工的注意事项

班组长的自我激励技巧

■角色演练:现场的激励模式

■案例分享

■案例分析:“工作改善分解表”的应用

■案例分析:平衡生产线改善

班组员工提案改善三步法

合理化建议与提案的区别

激活班组员工提案的方法

■问题研讨:提案箱为什么成了摆设

多产提案的方法和步骤

■案例分析:“员工提案表”范本解析

第七部分   人际篇----带好下属,留住下属

班组长带好员工的艺术

班组长管理员工的原则

当好教练式的班组长

班组问题员工管理法则

■案例分析:不合作的“刺儿头”

■案例分析:吊儿郎当的“老油条”

做好新进人员的管理

新员工流动原因及防范

■案例分析:新员工辅导员制度解析

老员工流动原因及防范

任用好职业倦怠的“老员工”

■案例:留住新人的技巧

■案例:规避员工离职方法与技巧

第八部分   人际篇----做好下属,辅助上司

与上司处理好关系的原则

如何获得上司的好感

向上司提意见的诀窍

冷静应对上司的批评

向上司汇报工作正确的方式

■角色演练:班组长正确的工作呈报

从“汇报”到“回报”

从“制造问题”到“解决问题”

如何处理与上司的矛盾

■问题研讨:如何对上司说“不”？

做好下属应该注意的戒律

第九部分   团队建设篇

如何加强团队建设

■什么是工作团队

■工作团队的类型

■团队精神建设

■团队建设技能训练

如何提升领导力

■领导力的三项决定因素

■领导的风格

■优秀领导的品质

提升领导力的策略

第十部分   工作改善篇---班组长的一日管理

班前要准备的事情

班中要准备的事情

班后要准备的事情

实例分享:《班组日清控制标准表》

第十一部分   工作改善篇---班组现场标准化管理

生产标准化的定义和意义

班组标准化的推动

■案例分析:标准工时范本解析

第十二部分   工作改善篇---卓越的现场品质管控

你不可不知的质量意识

质量意识的四个陷阱

质量实现的六大控制

重点关注产品直通率

PDCA的概念和应用意义

PDCA解决问题八步法的步骤

■案例分析

第十三部分   工作改善篇---班组现场改善管理

现场改善的基本原则

认识与剔除现场IE七大浪费

■案例分析:某生产线制作流程的改善

班组现场改善四步法

■案例分析:“工作改善分解表”的应用

■案例分析:平衡生产线改善

班组员工提案改善三步法

■问题研讨:提案箱为什么成了摆设

多产提案的方法和步骤

■案例分析:“员工提案表”范本解析

第十四部分   工作改善篇---班组现场改善管理

班组设备日常“三级保养”

■案例:丰田设备“自主保养”三件事

班组自主维修“七步法”

■案例:大众设备抢修“三二一”法则

设备“三位一体”的点检制度

■案例:“设备维修履历表”范本解析

设备管理的“五层防护线”

快速换型（模）“八步法”

■案例分析:“快速换型表”范本解析