绩效是企业的生命，是企业存在的价值所在，促进组织绩效的提升是人力资源管理的基本目标，不能持续提升绩效的管理者不是合格的管理者！但是，毋庸置疑的是，当前绩效管理已成了管理界世界级的难题，许多老板和高层经理人总是被以下问题所困惑： 为什么花了大量时间、精力、金钱设计出来的绩效管理方案实施起来却得不到想要的结果？ 为什么公司在推行绩效考核时总有解决不完的问题？根源到底在哪里？ 考核推行不仅没有提升绩效，似乎还打击了部分人员的积极性，该如何解决？ 指标库、考核表和考核实施方案修订了N次，需不需要继续修改？ 请绩效专家解决了目标分解、指标设置、考核平衡等一系列硬技术问题，但诸如考核实施中互相推诿责任、轮流做庄、消极应对、实施走样等软技术问题始终难以得到根本性解决，怎么办？ …… 以上问题，究其根本原因，是没有做到绩效关键要素的管控平衡，仅仅考虑了经营目标分解与压力的传递，而忽视了人才经营、绩效环境的塑造。如果人的素质不匹配、环境不配套，即使目标分解与指标设置再合理、考核再严谨，绩效管理也会失效。 本课程从企业经营的角度，对影响企业绩效的三大关键要素“人、环境、目标”进行系统分析，以正确的人才为前提，有效的环境为保障，战略的目标为指引，合理的指标为标准，系统全面的帮助企业从根本上提升绩效管理水平。

1、从企业经营的角度帮助学员树立正确的绩效理念，认识企业绩效管理问题的根源，树立人才经营与全面绩效管理的理念； 2、帮助学员了解人才素质与绩效的关系，掌握人才经营的基本方法与技术，通过人才素质的提升促进部门与个人绩效的提升； 3、帮助学员了解环境与绩效的关系，掌握企业权、责、利系统建立的方法，建立有效的绩效管理规则，塑造积极的绩效文化； 4、帮助学员掌握企业战略地图绘制、经营目标分解、各层级KPI指标梳理与提取、考核结果评价与运用、绩效沟通辅导的方法，持续提升和改善企业绩效； 5、帮助学员拓宽管理

【课程大纲】

前言

一、如何突破绩效管理的瓶颈？

二、人才经营与全面绩效管理

**单元 素质管理推动绩效提升

一、人才素质是绩效产生的前提

1、素质与绩效的关系

2、素质模型的构建

3、素质的描述与分级

【应用工具】冰山素质模型、安达信模型、BEI素质访谈

【案例分析】壳牌的CAR模型、华为的干部素质管理

【小组讨论】素质 “差不多”的客服专员为何客户满意度评价差距这么大？

【实战演练】某关键岗位的素质模型构建、某通用素质的描述与分级

二、人才素质管理与经营绩效

1、选对人才确保绩效基础

2、素质培训提升绩效潜力

3、素质评价促进绩效增长

【应用工具】冰山素质模型、金字塔素质模型、人才九宫格

【案例分析】丰田的轮岗制度、阿里的价值观考核、某公司的干部内部竞聘考核

【小组讨论】谁更适合做销售？如何有效识别人才软素质？

【实战演练】销售经理的选拔设计、素质培训项目设计

第二单元 环境培育保障绩效管理运行

一、企业责权利系统的建立

1、组织架构与部门职责

2、职位分析与岗位说明书

3、权限设计与分权手册

【应用工具】岗位说明书、分权手册、

【案例分析】中情局人才招聘的绩效、某公司岗位说明书分析

【小组讨论】两个工程师的差异？两个人才录用谁？该如何管理提升绩效？

二、企业战略与经营系统的建立

1、绩效管理与企业战略

2、平衡计分卡与绩效管理

² 企业战略地图

² 平衡计分卡目标分解

² 平衡计分卡的综合运用

【应用工具】平衡计分卡、企业战略地图

【案例分析】某仪表制造企业的战略地图与平衡计分卡

【小组讨论】困境中的A企业如何进行绩效考核？

【实战演练】某BU的战略地图绘制

第三单元 KPI考核促进绩效目标实现

一、关键绩效指标提取的方法

1、价值树分解法

2、流程关键节点法

3、关键结果领域法

4、贡献路径图法

【案例分析】各种方法的KPI分解实例

【小组讨论】如何确定**终的考核KPI？

【实战演练】某关键岗位的KPI的分解、提取

二、指标词典与指标库的建立

1、上下级KPI和关联性KPI梳理的方法

2、考核指标的定义

3、考核周期的确定

4、指标来源与责任的确定

5、定性指标量化的方法

【应用工具】驱动因素分解法、岗位因素分解法、等级评判法、行为锚定法

【案例分析】销售达成率与人员流失率的定义、某公司的指标编号

【小组讨论】如何解决跨部门指标考核中的扯皮现象？

【实战演练】常见考核指标的定义、定性指标的量化

三、绩效考核的实施

1、绩效考核表的设计要点

2、KPI目标值与权重的设置

3、KPI评分方法的应用

² 层差法

² 比率法

² 线性插值法

² 减分法

² 非此即彼法

² 说明法

【应用工具】上下级考核目标博弈的“联合确定基数法”

【案例分析】各种评分方法的实际应用分析

【小组讨论】数据不准如何设定KPI目标值？如何评分才合理？

【实战演练】某岗位KPI目标值与权重的设计

四、绩效考核常见难点的解决

1、职能部门考核的难点分析及解决办法

2、项目部门考核的难点分析及解决办法

3、部门之间考核的平衡分析及解决办法

4、KPI与一般绩效指标的平衡办法

【应用工具】主基二元考核法

【案例分析】某公司研发部门的考核、某公司否决指标与奖励指标的设置、某公司的主基二元考核

【小组讨论】人力资源部门如何考核？三名“特殊”的项目工程师该如何考核？

【实战演练】某项目岗位的季度考核设计