沈老师带着咨询团队走过了近300家各类型企事业单位，发现他们并不缺管理人员甚至管理精英，也不缺流程及制度，但通过深入调研及分析，发现很多单位存在以下共性： 1.基础缺失：物料\产品定义不明确，物料清单\标准工时UPH\工艺路线缺失 2.基础缺失：仓库管理混乱\基本流程体系不存在\库存数据准确率低\物资供应体系缺失 3.标准缺失：标准不统一\无标准支撑\标准不落实\文件锁在柜子里\文件应付检查实际与规定两张皮\标准化体系务实 4.管理检查缺失： 怎么执行\靠什么标准\执行好了谁知道\谁检查执行结果\做好了怎么办\做不好怎么办\执行的榜样怎么树立\执行的业绩怎么考核等等不清晰，天天空喊“执行力”....... 5.生产统筹指挥缺失：生产缺乏统一协调调度或调度作用无发挥或调度功能跑偏\产销平衡动作缺失\排产约束规则不明确\经验型生产\组织职责不明确\计划执行统计分析缺失 6.车间现场执行机制缺失：有计划、指令但很难保证完成\生产环节的人、机、料、法、环等资源无统一部署，经常影响产能发挥\频繁调产、插单，造成不良率升高，产能任务无法保证\生产品质靠运气，环境好、工人熟手、设备不坏就好，相反难以控制\生产计划、出货计划是计划，执行是执行，从来不达标、找不到原因和方法，形成了习惯 7.绩效考核机制缺失：无绩效考核\导入绩效考核，却停留在“发表、打分、扣钱”模式，不可持续，员工积极性丧失 8.导入新管理动作的机制缺失：企业各管理单元零散\缺乏系统性管理模式\管理干部救火\老板不满意\人员流动率奇高\奇低\人才留不住、方法缺失 …….. 以上问题是管理人员错了吗？好像也不是，因为不可能全员错误，那问题出在哪呢？ 结论：管理系统或控制系统存在问题，管理系统无法让全员为企业的最终价值（产品或服务）实现为核心进行工作或全员缺少对整个管理系统从接单到出货一系列流程控制点的整体了解和掌握，导致了工作中冲突不断，各自为政，企业处於低效状态，影响了企业效益。 只有解决以上问题，让全员具有大系统思维方式，在大局为重的思维下进行团队协作，企业效益才能不断提升，在激烈竞争中立於不败之地。 7. 企业常青树计划------数据化绩效考核机制 A.六大步骤数据绩效考核的导入：月计划、日考核、周问责、月兑现、年评级、全公开，彻底抛弃传统绩效考核”发表、打分、扣钱“的弊端。做到真实、公平、公正，营造积极的业绩竞争环境。 8. 集约化生产：PMC & 产线平衡 & 八大浪费管控 基于2-8全过程，沈老师与客户学员共同探讨、剖析，并结合多年管理咨询项目经验深入讲述精细化管理系统的导入方法，切实帮助企业找到系统性解决方案、提升管理业绩。

1.直面管理系统实质问题，并从咨询角度系统给出答案 2.PDCA管理模式的五种理论 3.生产企业运行基础-----“基础保障机制”应用： A.物料\成品信息统一 B.物料清单BOM C.标准工时UPH D.工艺路线：工艺文件基础和作业指导书（SOP）\标准检验规范（SIP）的前提； E.仓库机制：“账物卡相符率”，及建立相符率的对应保障机制； F.物料需求机制：产品\订单的物料标准需求 4. 企业财富的保证机制------“标准化机制”建立的措施： A.基于2/8原则 B.“起草

【培训大纲 Outline】

**讲  破冰分享：直面企业管理问题

1.管理现状怪圈

2.先进的管理体系在中国遇到的尴尬

3.【案例-富士康 & 海尔 管理优点】

4.企业效益的三大来源

5.优秀企业的表现

6.企业运作的三大流

7.工厂网状结构图、绩效数据图、企业文化构成图

8.制度、流程、表单=系统的诠释

第二讲 基础保障机制

1.没有基础就没有结果

2.基础与企业统计、分析

3.生产企业的主要基础内容

A.物料\产品信息与企业管理的关系（生产、采购、仓储、流动、核算）

B.物料清单的作用（生产、采购、仓储、流动、核算）

C.标准工时UPH与排产的关系

D.存货数据与排产、生产、流通、核算的关系

3.基础保障机制的导入

A.保障组织及职能

B.各项基础保障的操作内容

第三讲 标准化、稽核机制

   1.标准（名词）体系建立方法

A.三要素法 标准、制约、责任详解

B.限制选择法 管理“多选一”环境应对

C.分段控制法 “时间、空间、人头、过程”划算管理单元

D.稽核控制法 为什么需要稽核和稽核的作用

E.横向制约法 横向制约法则在何时能用？

F.数据流动法 数据流动法及案例分析

G.课堂辅导与练习

   2.标准化（动词）怎么达到

A.执行力怎么达到？他律和自律

B.他律该如何设计？稽核组织、职责、流程、制度、表单

C.稽核动力思维与稽核机制导入

D.奖捐机制、稽核计划、稽核标准库、稽核总结会、问责会应用细则

E..稽核绩效

第四讲 PMC机制

1.产品平衡

A.产销失衡的现象和原因

B.解决思路1----产销平衡点设置、排产约束规则

C.解决思路2----生产执行达成保障

1.PMC定义\定位\职能\职责

2.1.清晰PMC的定义、定位

2.2.清晰PMC职能、职责

3.PMC产销机制 产销失衡和平衡的定义，平衡点测算及应用

4.PMC排产机制 排产约束和产能调整规则，周期滚动计划下达与执行

5.PMC协调机制 日协调会议机制建立

6.PMC跟踪机制 日追踪及数据统计机制建立

7.PMC标准工作方法----六日工作法导入

A.工作计划靠什么达成？月度由周、周由日，每日怎么办？    

B.日计划、 日备料、日协调、日稽核、日考核、日攻关

8.六日工作法的应用案例：

A.高效物流：六日工作法之日准备

B.物料清单 BOM清单，单品物料配置表\配方表

C.基础数据 物料描述、产品描述、库存数据等

D.物料需求 需求规则定义（BOM用量×订单量-（库存量 采购在途量....））

E.采购控制 按品、量、规格

F.仓储备料 备好生产所需

G.欠料提报 做好提前预防

第五讲 车间现场执行机制

   1.数据看板记录机制

A.看板的分类；数据看板是什么？数据看板的管理原理与作用

B.生产计划如何保证达成？

C.生产计划按分段控制法（空间、过程、人头、时间）分解？

D.数据看板制作要素“管理单位、管理时间、管理任务、完成节点、发生问题、解决方式、后续追踪”及导入机制

E.数据看板的数据如何统计、异常记录

F.数据看板的应用案例

   2.异常快速处理与案例分析机制：

A.生产计划排产与执行四大原理”“前推后拉、滚动排查、频繁调整、快速反应“

B.异常快速处理机制的作用

C.异常的联动处理程序建立

D.案例分析会：异常汇总、异常分类、异常分类解决

E.异常快速处理的应用案例

3.提案改善机制

4.工业工程IE改善机制

第六讲 绩效考核机制

   1.绩效是什么？

A.绩效导向怎么定？什么是好，什么是坏。。。

B.目标是什么？目标的制定和分解

C.指标是什么？指标的计划、制定、问责

D.目标和指标与生产过程的关系，目标体系与实际执行、发生的连贯

E.数据怎么来？数据产生与流动法则详述

F.生产过程中的关键绩效KPI，关键KPI列表及考核方式

G.真假绩效的区分

   2.如何达到数据绩效考核？

A.绩效考核的弊端： ”发表、打分、扣钱“的副作用，如何改善这一现象？

B.数据绩效考核：基于生产过程中和目标拉动

C.生产数据：生产过程中的数据如何产生，产生的数据是否能代表生产一线现

D.业绩考核模式：月计划、日考核、周问责、月兑现、年评级、完全公开

E.数据绩效考核的应用案例

第七讲  生产运作系统讲解

1.系统控制思维

2.PMC总指挥思维

3.技术核心思维

4.人资财务价值思维

5.产线平衡

6.现场作业标准化

7.八大浪费与IE改善

8.机制建设的必要机制

第八讲  执行落地与领导力建设

1.革除执行的四大陋卫

2.管理的五个DING

3.潜能与显能

4.持续与管理

5.课程总结

6.跟进或指导

（课纲顺序和内容可根据需要进行微调）