**模块：分析当前现状，找出存在的问题

一、财务人员基本不懂业务

1、大部分企业财务人员只会记账、算账、报账，不懂业务和管理，沦为“政府会计”和“账房先生”；

2、财务人员普遍管理职能缺位、财务定位不当、能力缺陷突出，决策支持和过程控制被抛在脑后！

3、困惑：总经理与财务没有共同语言，财务与业务又是各说各话，财务部门作用无从发挥，总经理苦不堪言的同时，业务部门也怨声载道。

4、为扭转现状，财务人员应进行怎样的角色定位和职能调整？财务转型与价值创新变得迫不及待！

二、总经理们普遍不懂财务

1、 调查：中小企业的总经理几乎什么业务都懂，就是不懂财务！

2、 财务管理成为严重制约中小企业快速发展的短板！（木桶理论）

3、 您知道这个短板或者说瓶颈是如何威胁企业生存和发展的吗？

4、 案例：借鉴成功企业家如何理解诠释财务与经营的促进关系。

5、 总经理从管理的角度如何看待财务的作用？

6、 总经理从财务的角度如何发现管理的问题？

7、 总经理如何让昨天的数据指导今天的经营？

8、 企业常见的六大财务问题，您会不会中招？

第二模块：解读会计报表，让数据指导经营

一、总经理清楚“自家家底”吗？（经营质量）----体质怎么样？

1、总经理应具备什么样的资产负债价值观？

2、您清楚产负债表的结构和原理是怎样的？

3、资产项目解读与质量诊断----别让虚幻蒙敝了您的双眼！

4、负债项目解读与构成分析----无债一身清PK 借鸡生蛋！

5、股东权益项目解读----企业有无实力如何做到一眼看穿！

6、企业的资产效率、经营质量、风险控制等您心中有数吗？

二、您企业的“形象工程”如何？（盈利能力）----利润去哪了？

1、利润表结构及其原理？

2、要识庐山真面目----弄清利润构成。

3、企业增长的四种形态：不是所有增长都是有益的！

4、盈利能力下滑不要小看成本推手----成本结构及比重状况。

5、要诊断更要预测未来----如何透过利润表看企业发展能力和盈利能力。

6、你听说过盈亏平衡点和边际贡献率吗？

² 如何计算你企业盈亏平衡点的销售额？

² 如何让你的企业远离风险区域？

² 相同的盈亏平衡点为什么利润大不同？

三、您企业的“日子”还安心吗？（安全指数） ----现金去哪了？

1、现金流量表结构及其原理

2、企业造血机器的体检—经营活动现金流量分析

3、企业输血机器的体检—筹资活动现金流量分析

4、企业放血机器的体检—投资活动现金流量分析

5、要规模更要质量——如何透视企业的经营质量

6、实战训练：三大会计报表案例分析与实操演练

第三模块：强化财务管理，防范资金链断裂

一、用好三张表单，理清管理思路

1、运用贷款信息表从四个维度进行规划，让您远离财务风险。

2、**现金流量表的分析，让您做到“手中有粮，心中不慌。”

3、帮您设计资金分析模板，把握动态、预警异常、及时纠偏。

二、严控财务风险，降低融资成本

1、正确把握银行特征（针对银行特点，怎样才能取得信心、争取信任、保持信用、控制风险？）

2、规划合理贷款总额（成本、风险、传递压力、促进管理……）

3、慎重选择担保对象（浙江明星企业的案例对我们的警示……）

4、周密安排会计报表；（说辞/信心；审计报告、评级指标……）

5、灵活应对银行回报；（利率、服务费、资金流量、承兑……）

6、必须确保融资弹性；（授信额度、使用额度、融资方式……）

7、合理安排融资结构。（融资方式、偿还时间、合作银行……）

三、紧盯资金去向，提高使用效率

1、应收账款：

l 理念：应收账款是利润的来源，更是坏账的根源！（利息费用/坏账损失）

l 客户究竟是还款意愿不足还是还款能力缺乏？针对不同的原因对症下药！

l 在合同管理中，收款环节的条款不合理现象和缺乏操作性您关注到了吗？

l 在应收账款管理中，日常的管控机制如何建立、逾期应收账款如何催收？

l 您认识到对账单（函）的重要性了吗？如何才能避免失去法律诉讼失效？

2、库存资金：

l 从战术层面看，必须做好三件事情：先进先出原则、物资定额管理、积压物资处理等。

l 从战略层面说，必须解决四个问题：销售季节性波动、产品升级与换代、差异化战略……

3、采购付款：可以从合同条款、铺底资金、承兑方式、集中付款、相对诚信、年终支持等统筹安排。

第四模块：熟悉相关税法，节税与风险并重

一、主要税种的税收政策解读

1、新企业所得税法解读及所得税汇算清缴政策的提示。

2、营改增及增值税转型对中小企业的影响及应对策略。

3、对您企业来说，可纳税筹划的税收优惠政策有哪些？

二、税收筹划的几个主要问题

1、纳税筹划的必要性及其筹划原理（业务产生税）

2、怎么区分几个概念：节税、避税、偷税、逃税？

3、税收筹划----常见纳税行为的筹划方法和技巧。

三、税务风险控制的关键提示

1、宁可罚税，不要坐牢！逃税、抗税、欠税、骗税的税务处理与刑事处罚

2、远离虚开发票高压线！该公司触碰高压线了吗？ 善意取得与不知情开具

3、传统管理方法：纳税评估、纳税稽查。

l 如何判断税负率的高低？

l 纳税评估发现问题的原理？

l 纳税稽查案源确定的依据？

l 如何应对纳税评估与稽查？

4、新管理手段：纳税信用管理、黑名单管理！

5、就算做不到合理避税，也要做到不缴糊涂税！

6、即使偷逃税，也不能无知者无畏，盗亦有道！

第五模块：导入预算平台，经营管理大飞跃

一、背景和困惑

1、预算管理是企业理财不可或缺的一把金钥匙，被管理学界奉若神明。预算管理不仅在全球发达国家广为应用，而且中国的大中型企业也已迅速跟进。

2、但是，您知道吗？预算管理在美国学术界曾遭到猛烈的专题批判。不仅如此，就连杰克·韦尔奇这样大牌的CEO居然也对预算管理深恶痛绝。这一切，究竟是为什么？

3、这一部分用大家熟悉的三大场景再现中国企业预算管理中几乎所有的问题和困惑。

二、颠覆与重塑

1、重塑预算管理理念

l 有限资源观念。有限资源决定了资源优化配置的必然性。

l 目标、计划和预算的关系。您能正确理解三者关系吗？

l 预算是资源优化配置的工具。预算编制过程的重要性？

l 花钱比挣钱重要？预算是您进行过程控制的佳平台！

l ……

2、探讨预算领域热点

l 如何看待计划赶不上变化？

l 预算编制既麻烦又费时吗？

l 预算编制真是数字游戏吗？

l 听说过“预算博弈论”吗？

3、寻求一个重大问题突破

l 杰克·韦尔奇的“预算观”。

l 错误的预算方法：一种是“谈判式解决”；另一种是“虚伪的笑容”。

l 更好的预算方法：新的预算体制设想；重点关注两个问题；关键在于红包发放！

三、方法及策略

1、预算控制的性质

l 动态预算特征。从三个方面来理解：基于业务过程；动态；按需……

l 价值预算特征。从两个方面来把握：业务的特点……控制的特点……

2、预算控制的规则

l 动态预算关键词：全面性、唯一性、事前性、重要性……

l 过程控制介入业务过程；按既定规则行事；四个注意事项

l 预算批准案例：费用报销的尴尬处境 （预算审批的流程）

l 预算编制案例：预算编制的低级错误 （编制的重大突破）

l 预算执行案例：两抢预算的前世今生 （执行的重大创新）

l 预算调整传统教科书上的预算调整其实就是大的谬误！

l 预算组织讨论：您如何理解“预算管理是一把手工程”？  

预算管理成功的基石是什么？（铁三角）

“预算管理委员会”、“预算两会”释疑