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**单元 班组长的角色认知与职业化心态
l 老板为什么是“老是板着脸”
l 班组长的地位与界定
l 正确理解班组管理的内涵-----从“自己做”到“带领别人做”
l 班组长的职位特点：“兵头将尾”
l 企业班组长的五种负面典型
l 班组长的角色认知：
n 作为下属，是上级领导的“替身”
n 作为同事，让内部客户满意
n 作为上司，带好队伍就是带“心”
l 班组长的一日管理
n 提早10分钟上班
n 召开早会
n 生产计划的确认
n 生产安排
n 生产准备
n 生产过程管理
n 生产结束确认
n 召开晚会
n 报告与数据整理
n 完成班组长工作日记
n 实战工具：班组6E管理
l 如何实现班组长的佳职业状态
n 多想想工作能怎样改善
n 别光会抱怨
n 以辨证的态度看待问题
n 学着喜欢做那些别人讨厌做的事
第二单元 班组长的工作教导技巧
ü 员工为什么业绩不好ASK模型：知识、技能与态度
ü 班组长如何改变影响下属的职业态度---改变人的思想是难的事情！
n 外出参观标杆企业，开拓眼界与格局；
n 利益驱动的机制导入，奖勤罚懒；
n 外来和尚好念经（哪些人？）；
n 内部领导培训，榜样员工分享；
n 读书分享会：每季度每人一本书学习；
n 领导者以身作则，身教>言传；
n 选择与训练更重要！
ü 班组长如何判断下属应该培训哪些知识与技能?
n 岗位职责--能力梳理分析法；
n 360度评估访谈法；
n 绩效考核结果的偏差分析法；
ü 班组长培养下属的知识与技能
n 资料自学 不定期考试（闭卷）；
n 集中学习，安排内部专业人士培训；
n 让员工内部轮流讲课（知识点）；
n 专题案例分析会，群策群力；
n 给下属布置明确的工作任务：5W2H
n OJT—on the job training工作中的随时指导；
ü 班组长OJT现场辅导技巧
ü 如何迎接新人：新员工培训发展的关键事件
ü 班组塑造从优秀到卓越的职业习惯
n 工具之一：10分钟法则;
n 工具之二：六点工作制；
n 工具之三：发扬香蕉文化;
n 工具之四：三卡一本；
第三单元 班组长如何打造团队执行力
ü 案例讨论：为什么这两个团队目标的结果有明显差别？
ü “强化理论”----员工怎么才会做出结果？
n 强化理论的实际运用：正强化，负强化，不反馈。
n 员工的结果不是期望出来的，而是检查出来的。
n 员工不会做主管希望的，只会做主管奖励的。
n 没有附带处罚的要求是无效的！
ü 执行就是有结果的行动!
ü 执行力的实质：根据目标制定计划，把计划变成行动，把行动变成结果。
ü 执行中，需要堵住的四个陋习
n “讲过了”与“盯”；
n “我不会”与“练”
n “不可能”与“逼”
n “找借口”与“没有任何借口”
ü 【十步】成真----让班组高效执行的实战步骤
n **步，主动营造组织的危机感，让员工永远如履薄冰！
n 第二步，给下属设立清晰量化的SMART目标
n 第三步，层层分解目标，反复沟通宣讲
n 第四步，与员工共同商讨具体可操作的行动计划
n 第五步，鼓励员工以现有资源立即行动
n 第六步，执行中随时优化流程ECRS，效率改善
n 第七步，高频率的检查是硬道理
n 第八步，执行中随时淘汰调整消极人员，营造正能量
n 第九步，树立样板典型，表彰先进成果
n 第十步，定期复盘，反馈沟通，持续改进
ü 打造班组执行力的六大机制保障
n 1、执行力的前提是“行为约束”
n 2、追求企业内部的“三权分立”
n 3、规范作业活动的“三要素”法
n 4、经营的必然趋势：划小责任单元
n 5、必须建立健全“基础数据”管理系统
n 6、管理是项“笨功夫”，反复抓，抓反复
第四单元 班组长的工作方法改善
一、 PDCA问题解决八步法
l **步，分析现状，找出问题
l 第二步，研究问题产生的原因
l 第三步，寻找核心原因（80/20法则）
l 第四步，针对主因，拟订整改计划
l 第五步，严格执行
l 第六步，检查结果
l 第七步，总结经验，固化SOP
l 第八步，查遗补漏，进入下一个PDCA循环
二、 班组工匠精神与作业改善
l 视频分享：追求工作品质的零缺陷
l 班组改善的六个主题：QCDSPM
l 浪费：增值与非增值的活动的区别。
l 强化增值工作，优化非增值工作；
l 案例分析：寻找浪费的4M1E方法：人，机，料，法，环
l 追求极致“工匠主义精神”的罗永浩
----从英语老师到锤子科技CEO
l 我不是为了输赢,我就是认真！
l 案例启发：两个计算题的思考
l 对于基层班组人员，如何体现工作的精益求精？
l 不断努力尝试，提高产品的品质；
l 不断努力尝试，提高作业的效率；
l 不断努力尝试，降低成本与浪费；
l 不断努力尝试，开展工作小攻关与小改善；
l 精益求精与作业改善的八大典型误区
l 精益求精与作业改善的实践手法—小攻关
l 如何开展小攻关七要素：
l 具体主题明确；
l 起止时间明确；
l 责任人员明确；
l 阶段目标明确；
l 控制动作明确；
l 监督检查明确；
l 责任奖罚明确。
l 案例实践：如何在生产现场推行小攻关
第五单元 班组长的5S管理与工作安全
现场管理的五个基本法则
规范与细节决定成败---班组5S管理
1S—整理
练习 要还是不要？
2S-整顿
整顿的理想效果是寻找物品的时间为“0”
3S-清扫
去除所有的灰尘、污垢和油漆，保持处处都是清洁的
把产生脏乱的“发生源”去掉
4S-清洁
● 落实前3S的工作
● 制订目视管理、颜色管理的基准
● 制订稽核方法，奖惩制度，加强执行
● 高层主管经常带头巡查，带头重视。
5S-素养
管理者对于员工素养是**责任人。
班组5S活动只有开始，没有结束
专题：班组安全管理
l 事故等级金字塔--海因里希事故法则
l 常识：十级工伤事故的分析
l 如何渡过“安全之河”
l 实战工具：班组现场安全看板“绿十字”
第六单元 班组长的工作关系与班组建设
一、班组的团队建设
ü 案例导入：团队与团伙的区别
ü 构成团队的三大核心要素
ü 案例分享：F1赛车停站（Pit Stop）---你看到了什么？
ü 经典测试：情景领导的艺术----如何让团队成员人尽其才
ü 8分人才，9分使用，10分待遇
ü 带人如带兵，带兵如带“心”
ü 如何管理部门的超级明星员工
ü 当团队面对“刺头”员工
ü 如何清理部门的“C类”员工
ü 高绩效团队的启示
ü 一个人也许不会完美，但一个团队却可以完美
二、 班组的激励技巧
ü 事业留人、感情留人、待遇留人真的有效么？
ü 成功激励黄金：人之欲，施于人
ü 头脑风暴：有哪些激励团队工作热情的手法？
ü 基层一线员工激励的模式：
n 竞赛激励—如何给员工设立目标进行PK；
n 情感激励--关心员工，敬人者，人恒敬之；
n 榜样激励--领导表率作用；
n 赞美激励--表扬员工的技巧；
n 授权激励--让员工参与重要工作；
n 负向激励----如何批评员工；
三、班组的沟通协作技巧
**，微笑是佳通行证
第二，用“心”聆听比说更重要
第三，清楚表达，逻辑结构化
第四，PAC反馈是一种行为艺术
n 课堂练习：人际沟通风格测试
n 人际沟通风格倾向
u 如何与孔雀型人交往沟通
u 如何与猫头鹰的人交往沟通
u 如何与绵羊型人交往沟通
u 如何与老虎型人交往沟通
n 实战分享：如何与员工进行绩效面谈？
u 开场白；
u 员工自我评价；
u 主管客观评价；
u 讨论绩效问题的原因及对策；
u 共同制定改进行动计划；
u 提供必要的资源支持；
u 确认评估结果，以鼓励结束谈话。
n 如何面对面谈中的异议与僵局
运用“同理心”，建设共赢沟通
知识回顾与学员答疑
