当今中国是唯“物”主义盛行的年代，具有自觉奉献的人越来越少。企业之间的竞争异常激烈，如果不采取绩效管理，靠员工自觉付出，很可能回到“大锅饭”年代，历史已证明那不可行的，那样的企业只能倒闭，因此，外部市场的无情残酷竞争，必须反映到内部员工之间的考核竞争上，否则企业和员工都很难发展下去，因此绩效管理成为企业必然的选择。 企业内部进行绩效管理出现很多不良现象和错误观点，比如各个部门的绩效都很好，但公司整体绩效不好；考评结果没有影响大家利益，绩效考核最多在算分的时候才引起大家关注；专业壁垒和职能部门壁垒已经成为企业运营的障碍；等考核细则搞得越来越复杂，越来越深奥，需要深入“研究”，甚至考核几次，疼了，才搞得懂；多做多错，考核越差，少做少错，考核越好，不做不错，考核最好；员工的工作“以领导为中心”，而非“以客户为中心”； 横向跨团队沟通和协同困难重重，互不认可；员工和管理者过度关注绩效考核的结果，不关心绩效过程，导致为了考核结果不择手段，弄虚作假；战略目标的执行，不能按要求在基层一线得到贯彻落实；只考虑完成今年的短期绩效，很少考虑未来发展的长期绩效等等，导致企业痛苦不堪，因此如何进行高绩效管理成为企业向往的目标。 企业实行绩效管理往往是个双刃剑，关键在于管理者要掌握利弊的平衡度，做得好就会使企业很好，做得不好会使企业衰退，甚至倒闭。比如绩效做得好的公司GE持续保持世界卓越企业，但绩效做得差的索尼，差点儿毁了它。当前许多管理顾问公司向企业倾力推销绩效管理，结果企业把绩效管理当作提高企业效率的灵丹妙药了，有的企业通过绩效管理把每一个员工塑造成工作流程中的工具，这与“以人为本”的基本原则背道而驰，这是索尼的教训与经验给了我们当头一棒。 因此，如何建立高效的组织绩效推进机构、公司战略如何转化为KPI指标、目标如何有效分解到基层、如何构建各个单位和个人的KPI指标架构、如何有效地管理各项任务的开展、各方如何有效协同并进、测评体系如何合理度量和保证相对公平、结果如何有效应用，对被考核者产生影响，以及如何建设问题追溯机制等，将是企业绩效管理的主题。

通过专业化培训帮助学员提高以下认知和技能： 1.让学员系统地了解当前企业面临的内外困境，认识到绩效管理是企业发展的头等大事之一； 2.让学员系统地认识到当前绩效管理存在的不良现象和错误观点，以及企业存在绩效的八大关键瓶颈； 3.让学员学习到国内至今最优秀的绩效管理理论体系。本课程提出的一体化高绩效管理模式，包括模型各部分静态组成和过程动态组成，让学员全面认知一体化高绩效管理的基本概论和要素组成； 4.给学员从根本上提供如何设计和实施绩效管理的一整套可操作思维方式，通过从理论与实际情况相结合，针对战

一、 `前言

1、 培训在于改变人们的习惯

n 培训无效的根源

n 当前培训的误区

2、 当前人们的工作状态

n 效率提升已遇到瓶颈

n 如何突破效率瓶颈

3、 当前人们的工作习惯

n 习惯决定一个人的价值

n 改善习惯才能改变未来

4、 揭示企业管理的本质

n 人们对管理本末倒置的认知

n 优秀企业的管理根本

二、 全球经济面临的低迷形势

1、 全球企业面临的内外形势

n 当前企业面对的外部环境

n 当前企业存在的内部情况

n 当前企业的关注重点

n 企业绩效管理的重要性

2、 中国企业面临的内外形势

n 当前企业面对的外部环境

n 当前企业存在的内部情况

二、绩效管理的概论

1、 绩效管理的定位

n 绩效定义

n 绩效管理定义

n 绩效管理的必要性

n 绩效管理的重要性

n 当前多数企业处于行业发展规律中的阶段

n 高绩效管理与普通绩效管理的成效差异

n 绩效管理与绩效考核的区别

n 一体化高绩效管理模式的定义

n 绩效管理在企业中的地位

2、 高绩效管理需转变的四大观念

3、 绩效管理在GE的实践

n GE的绩效管理

n GE公司的干部管理

n GE公司的员工管理

n GE公司的职业道德

n GE公司的绩效结果强制正态分布

4、 绩效管理对日企的启示

n 索尼神话的破灭原因

n 索尼公司带来的教训

5、 绩效管理对直线经理的要求 

三、绩效工作中存在的不良现状

1、 罗列当前企业绩效管理中的各种不良现象

2、 罗列当前企业绩效管理的各种错误观点

3、 当前绩效管理的八大瓶颈问题

四、一体化高绩效管理模式的DNA

1、 结构化的价值理念体系

n 六大核心价值理念的诠释和落实

n 核心价值理念相应的案例介绍

五、做好高绩效管理的关键要素

1、 一体化高绩效管理推进办

n 一体化高绩效推进组织的架构

n 一体化高绩效管理推进组织的职责

2、 KPI指标设计原则和执行原则

n 公司级KPI指标体系的建立原则

n 一体化高绩效管理的KPI指标设计原则

n 一体化高绩效管理的KPI指标执行原则

3、 高绩效实现过程的基本要求

n 一体化高绩效管理的KPI指标度量要求

n 一体化高绩效管理的绩效实现过程要求

4、 绩效结果呈现和影响要求

n 绩效结果的呈现要求

n 绩效结果的影响要求

六、员工和组织的基础KPI指标架构设计

1、 管理者和员工的KPI指标组成

n KPI的定义

n 管理者的基本KPI指标组成

n 员工的基本KPI指标组成

2、 组织的KPI指标架构

3、 KPI指标的权重设置

4、 KPI指标的有机分解

n KPI指标的有机分解方程式

n KPI指标的价值树

n KPI指标分解需考虑的实际条件

5、 KPI指标的目标设置

n KPI指标的底线设定

n 员工绩效评估办法PBC

6、 员工、管理者和组织的KPI指标架构样本

n 员工KPI指标架构样本

n 管理者KPI指标架构样本

n 组织KPI指标架构样本

七、一体化高绩效管理的实施

1、 精细化绩效管理的主要思想

2、 绩效管理提升的基础

3、 制定绩效管理的基本准则

4、 实施绩效管理的基本准则

n 有效的绩效沟通

n 绩效沟通的主要内容

n 淘汰不合格员工的方式

n 绩效结果的应用

八、回顾和行动计划

1、 回顾一体化高绩效管理的关键要素

2、 回顾一体化高绩效管理模式的价值理念

3、 绩效管理中企业管理者必须遵循的公理

4、 讨论：培训心得和行动计划

n 需要掌握的价值理念

n 下一步行动计划

5、 打造一体化高绩效管理需要管理者和员工养成哪些良好习惯，如何养成？