Ø 中基层管理者的弱项

  没有战略意识，缺乏方向感

  本位主义强，大局观弱

  思维欠开放，协同效能递减

Ø 如何让自己的管理水平上一台阶

  关注环境和大势，方能胜算

  深刻理解行业和产品

  搞清竞争对手

  扩展跨行业视野

Ø 如何了解外部大环境：PESTG工具

  政治、社会、文化

  经济、科技、全球化

Ø 如何洞察市场竞争趋势：PORTER工具

  圈内企业和竞争对手

  购买者和供应商

  潜在进入者和替代品

Ø 管理者竞争意识的建立

  没有危机感就没有竞争力

  S曲线：业务饱和与二次创新

Ø 什么是一个企业的战略

Ø 如何理解企业的重大举措及其战略意图

  想做

  敢做

  拟做

Ø 战略管理的层次

  集团与公司级的总体战略

  业务单元与部门级的竞争战略

Ø 战略策划与分解执行的过程

  构建企业使命和愿景

  环境分析与战略规划

  战略决策与目标分解

  执行实施与战略落地

l 案例研讨

ü Tesla卖的是什么？

ü 上任于危难之际

ü 哈佛高材生为何吃屎

ü IBM历史上的四次转型

ü 两种截然不同的反馈

l 情景实践

ü 5种竞争压力演练

ü 勾勒你们的战略

Ø 关键的企业绩效指标有哪些？

  财务营收

  客户满意

  内部流程

  学习成长

Ø 管理者的决策是如何影响企业绩效的

  个人决策

  集体决策

Ø 五种决策方式对业绩的助长与制约

  知名决策

  少数人决策

  投票决策

  共识决策

  无异议决策

Ø 正确决策的6个步骤

Ø 如何规避阻碍业绩的决策误区

Ø 改善决策质量、大幅提高业绩的思考三力

  推断力

  洞察力

  自知力 

Ø 决策的风险管理

  风险识别和定位

  风险评估：先定性，再定量

  用Parato方法对风险排序定级

  开发风险防范对策

Ø 心理因素对决策者的奇妙影响

  风险喜好者和风险厌恶者

  获得和损失：小心判断失误

Ø 有效决策的技巧和工具

  发散vs收敛

  头脑风暴vs闭门在车

  期望货币值vs决策树

l 案例研讨

ü 追求长远绩效的平衡考核方法

ü 增产与扩建的困惑

ü GE的群策群力

ü 看上去很美

ü 风险等级为9的项目

l 情景实践

ü 九点图

ü 赌一把

Ø 站高一个台阶，把握公司战略

  瞄准并共享企业愿景

  把本职工作与企业使命挂钩

Ø 如何衔接企业总体发展战略

  集中化和多元化

  前向一体与后向一体

  企业并购与部门重组

  本土化和国际化

Ø 如何部署部门级或业务级的发展竞争战略

  降本增效——成本领先战略

  标新立异——差异化战略

  目标专注——聚焦战略

  两全其美——优成本供应商战略

Ø 战略分解和目标设定的步骤

  将公司愿景转化为战略目标

  为高管设定目标

  将公司目标分解到各部门

  为各级经理设定目标

  将部门目标分解到各团队

  为每个员工设定目标

Ø 面向行动的目标改进与计划实施

  明确具体，可考核是关键

  现实性与挑战性的平衡

  责权必须对称

  在一定的时间框架内

  找到关键路线

l 案例研讨

ü 福特流水线，低成本的鼻祖

ü 一品多牌

ü 引领行业变革的领袖企业战略组合

ü 目标倒推

l 情景实践

ü SWOT战略分解组合拳

ü 改良SMART和CPM

Ø 理解企业运作的基本方式

  基于生产

  基于项目

Ø 透过财务数据来了解企业运营规律

  三大报表：资产负债、利润与现金流

  机会成本和沉没成本

  资金的时间价值

  盈亏平衡分析

  边际效用递减规律

Ø 企业资源的种类

  外部资源

  内部资源

Ø 资源有效性分析工具：价值链

Ø 企业资源配置的方式

  作业组合

  价值工程

Ø 如何合理、有效地配置资源

  公平竞争

  互惠交换

  利用稀缺

  悬赏诱导

  威胁惩戒

Ø 不同组织架构下的资源有效利用

  职能型

  矩阵型

  项目型

  事业部制

Ø 跨部门协同作战、统合增效

  培养大局观

  强化团队协作精神

  换位思考，移情沟通

  将流程管理进行到底

l 案例研讨

ü 立项，从犹豫到重视

ü 听说香港那边在打折

ü 谁说大象不能跳舞

ü 何方神水卖那么贵

ü 三维立体矩阵中的资源重用

l 情景实践

ü 保本分析

ü 方块拼接