经济形势、劳动力成本、新技术以及客户需求的变化，将中国制造业的转型升级推到了迫在眉睫的关头。转型升级是对传统商业模式和运营模式的根本重塑，是企业适应环境与竞争，在发展中的必然选择，因为这个世界变了。 目前全球最大的100家企业里，有60家的主要收入源自平台商业模式。2015年，苹果手机凭借20%的市场份额独吞了整个智能手机行业95%的利润，最大的贡献不是来自 苹果手机的销售，而是来自其构建的平台商业模式的威力。 德国出口的产品有一半在全球市场上处于近乎于独占的地位，而这些公司多为默默无闻的中小企业，我们称之为隐形冠军。德国有1307家，世界第一，我们中国只有68家。 制造型企业的价值链已从「以产品为中心」向「以提供服务为中心」转变。服务型制造的入门门槛为服务收入占总收入30%以上，优秀企业更高达50%以上。而我们许多企业却在个位数上徘徊。 苹果比小米手机成本高1元，其品牌价值让其售价可以高3倍；华为研发投入占销售额15%，助力销售年增长35%；青岛红领服饰已实现了西装个性化订制量产，成品库存为0，销售额与利润同比增长150%；西门子在成都的自动化工厂，产品合格率高达99.9988%；亚马逊开始用无人机送货了；海尔已经开启“人单合一双赢模式”；GE30万员工的架构早就扁平化到6个层级了；李宁大叔也已经玩自媒体了…… 这个世界真的变了，延续过去的成功思维，可能会导致今天的失败。创新与变革是必然的，如何转型与升级才是关键。 让我们与张洪涛老师一起去探索企业发展之路。时不我待，白驹过隙！

一． 前言

1. 互联网时代给全球企业发展带来的四大影响

2. 中国传统制造业在新形势下面临的冲击与挑战

3. 为什么说转型与升级对企业发展来说是门必修课？

4. 助力企业转型与升级的战略九宫格

二． 隐形冠军与平台战略的选择

1. 诺基亚衰落原因的解读分析

2. 企业转型与升级的趋势判断

1) 趋势判断的工具——产业周期四象限分析

2) IBM转型周期的经验与借鉴

3) 柯达与戴尔转型失败的教训与参照

4) 练习一下：汽车行业的产业周期分析

3. 产业价值链重组的趋势——从单边到多边

1) 从阿里与京东的对比看平台的威力

2) 平台生态圈的概念与特征

3) “赢家通吃”的三大条件

4) 新时代的战争——QQ与360的利润池之战

4. 平台生态圈的机制设计

1) 平台生态圈机制设计的七个步骤

2) 微软与瑞尔数码的视窗播放器之争

3) 谷歌安卓与苹果iOS的生态圈战略架构对比分析

4) 美国团购平台Groupon基于数据挖掘的赢利模式

5. 隐形冠军的养成路径

1) 隐形冠军的五大特征

2) 企业核心竞争力分析与塑造的方法

3) 日本与德国制造隐形冠军的对比分析

4) 垂直价值链整合的时机选择

6. 从垂直价值链到双边市场

1) 高通从CDMM构建生态圈的历程解读

2) 无线T恤公司演绎平台战略在传统制造业如何实现？

三． 创新产品力，打造客户极致体验

1. 国内产能过剩与海外购物火爆对比分析中的战略机会

2. 产品创新的机制设计

1) 华为发展的高增长与研发费用大投入间的关系

2) 公司业务的三级规划制度

3) 创新组织——谷歌的X试验室与三星的C-Lab创新实验室

4) GE医疗的产品微创新思路

3. 产品创新机制的创新

1) 创新的两大新趋势——与客户共创和快速迭代

2) 海尔的开放创新平台Hoop与小米的“橙色星期五”开发模式

3) 精益创业的四大核心要素

4) 创客生态系统在企业内构建的方式方法

4. 提升产品“颜值”的工具箱

1) 无印良品的设计美学

2) 工业设计在升级产品力中的有效应用

3) 塑造设计美感的三项基础工作

4) 公司产品设计理念与设计美学的总结

5. 创建极致用户体验的机制

1) 苹果创建优秀产品/服务和用户体验的七个原则

2) 工业互联网时代的新趋势——使用软件定义产品个性化

3) 交互设计在提升用户体验上的有效应用

4) 智能产品的技术架构及思维突破

6. 构建属于自己的完美产品经理金字塔

四． 服务型制造，占领价值高地

1. IBM出售pc业务给联想的战略考量

2. 市场与客户需求变化的趋势

1) 市场需求从产品导向趋向于全面解决方案的提供

2) 价值链的高点从制造向服务转移

3) 竞争优势体现在服务的差异化

4) 交易方式从一次性转化为长期服务

3. 向服务型制造模式转型的路径

1) 基于供应链的服务——宝洁与沃尔玛的实时补货系统 

2) 基于销售领域的服务——卡特彼勒覆盖产品周期的服务生态系统

3) 基于工厂新功能的服务——耐克的跑步爱好者社区服务

4) 基于运营管理的服务——IBM的四海一家解决之道

4. 升级服务型制造的基础工具

1) 客户需求偏好坐标图

2) 服务领域层次划分表

3) 服务创新矩阵

4) 彼得·德鲁克的“业务三问”

5. 四种服务提供模型的选择

1) SAS螺旋式上升模型的深化

2) 与高技术外来厂商的合作

3) 活用智力资产与发展服务

4) 全球外包的大应用

6. 服务型制造与传统制造在经营机制上的差异

1) GE的变革之路

2) 三星的变革之路

五． 锻造品牌价值，影响客户的心智模式

1. 苹果品牌价值的收益解读

2. 品牌定位与识别的意义

1) 综合定位钻石模型

2) 李奥贝纳对万宝路的定位

3) 日本制造业的品牌是如何炼成的？

4) 名称、标志和口号的组合应用

3. 从喜欢到忠诚的路径

1) 品牌忠诚度金字塔

2) 建立保障价值定位一致性的机制

3) 保证产品价值主张向外与向内传递一致性的方法

4) 德国奔驰总部生产基地参观流程的设计解析

4. 让口碑相传的段子飞起来

1) 乔布斯iphone手机发布会的解读

2) 七种讲品牌故事的类型

3) 罗辑思维给我们的启示

4) 关键事件在口碑相传中的应用

5. 建立品牌核心价值的塑造机制

1) 13条品牌诡计应用指南

2) Zara品牌价值塑造方式的解析

3) 宝洁一年82亿美元的广告费是怎么花的？

4) 李宁品牌价值重塑的启示

6. 中国制造业品牌塑造的难点与出路

1) 德国2300个品牌塑造的共性分析

2) LV与无印良品不同品牌道路的选择

六． 从精益生产到智能制造

1. 传统制造业转型的核心：实现价值流的快速流动

2. 价值流起点的构建——客户定义价值

1) 丰田与戴尔在非互联网时代的经验借鉴

2) “互联网 制造业”催生的新商业模式：C2B模式

3) 青岛红领服饰的C2B互联网工厂

4) 云计算与大数据对工业产生重塑的可能

3. 扁平化营销互动机制的设计

1) 名创优品模式到底是怎么玩的？

2) 销售扁平化的主要形式与实现要点

3) 小米引爆社会化媒体的招数

4) 粉丝经济学在传统制造业的有效应用

4. 传统工厂升级为精益工厂的四个关键

1) 追求0库存——提升协同能力，改善系统稳定程度

2) 追求0缺陷——推行全面质量管理，养成预防的习惯

3) 追求标准化——建立知识管理机制，学会总结与固化

4) 追求0浪费——全面应用IE与TPM，建立科学精神

5. 实现智能制造的四个突破

1) 知识工作的自动化

2) 数据纵向一体化：CRM/ERP/MES集成协同

3) 快速切换从硬件向软件升级

4) 从机器人应用到智能生产与智能仓储

6. 未来世界在眼前

1) 海尔空调智能工厂

2) 亚巴逊的智能仓储

七． 激活个体的共创经济体

1. 海尔“人单合一模式”给我们对未来组织形式的思考

2. 建立扁平化组织的原则

1) 杰克·韦尔奇在GE的“扁平化”变革

2) 小米扁平化组织的特点

3) 组织扁平化的三个核心原则

4) “互联网 ”给传统企业扁平化管理提供新的可能性

3. “大平台 小前端”柔性化组织的设计

1) 韩都衣舍以产品小组为核心的单品全程运营体系

2) Uber三人一城的组织方式

3) 柔性化组织的创新方法论

4) 平台与个人的分工与协作原则

4. 未来组织主要管理职能的变化

1) 阿里与GE管理原则的共性分析

2) 未来组织重要的功能——赋能

3) 信息时代组织的特点——协作前提下的分工

4) 海尔对未来组织管理转变的三项核心陈述

5. 阿米巴经营模式在未来组织管理过程中的应用

6. 谷歌公司的自我管理模式

八． 总结

1. 企业转型与升级愿景的构建

2. 企业转型升级的驱动力——变革领导力模型

3. 纪律文化和赋权文化的融合

4. 企业转型与升级的障碍与动力