作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？ 我们大多的管理学家研究的重点都集中在商业中需要“做什么“上，我们不仿称之为战略，他们提供给我们的都是静态的战略规划，比如技术、公司或者市场的现状，这些画面描述了那些成功的公司在某个特定时间点的特点和做法，或者是他们优秀经理人的当时的行为。 不夸张的说，只要静下心来阅读，体会，理解我们关于战略、创新和成长方面研究成果的经理人，大都从中获得了莫大的帮助。 然而，在我们以前的研究中，管理著述中，还没有来的及给大家详细论述的一点是：面临着纷繁复杂的各种事务，要想完成一个最重要的目标，应该怎么做。接下来我们要讲的不是关于一些成功公司经典案例片断，我们将从目标、计划与执行问题的解决方面，通过完整的案例和演练来了解如何提高你的工作效率，也就是如何做

一、了解高绩效团队的特征；掌握团队建设的原则、程序和方法；掌握有效运行高绩效团队的方法和技巧；掌握有效提升团队领导能力的技巧；学习团队激励的技巧。 二、学会应用时段规划法、四象限法、工作任务单、日程表等工具分类管理自已的各种工作事务；系统的学习当你面对一二项最重要工作任务时，面对日常事务的干扰及员工的抵触，如何运用目标管理、计划管理、目视管理及问责机制等方法，使你的这一二项最重要的工作任务做的象你当初想象的一样好

**模块：团队建设

3 **章、团队实践认识

在本章节中，没有过多的理论说教，主要从古今中外的各种团队的一些点的表现在说明一个好的团队应该有什么特质，一些不好的团队表现行为是什么。

1、企业中的常见破坏团队的行为
2、团队建设的一些致命伤

视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性大的人

3、高绩效团队的特征

乱炖西游：戏说西游人物，唐僧空话连篇，八戒好色、悟空逞能、沙僧愚盾解析团队的角色互补

4、西点军规关于团队的篇章
5、团队与群体的区别
6、三种团队模型

互动环节：从足球场看高绩效团队的特征

3 第二章、团队发展阶段及领导

领导团队的过程就像医生看病人的过程一样，先诊断，后开方，本章将谈到了如何诊断团队的发展阶段，根据团队发展的不同阶段，可以采取不同的管理及领导方式。

1、成立期的行为特征及管理

Ø 团队的启动工作

案例分析：请就如下六项启动工作进行排序

Ø 同化会议上5个关键问题：

Ø 如何分配任务

视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足

Ø 成立期的工作重点：融入为首！

2、动荡期行为特征及管理

Ø 帮助团队返回正轨

Ø 动荡阶段的冲突如何处理

视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式

Ø 动荡期的工作重点：规范为根

3、稳定期团队行为特征及管理

Ø 团队完全从“我们”角度思考，并开始真心合作及改善流程。

Ø 团队初制定的流程或原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要。

稳定期的工作重点：文化为魂！

4、高产期团队行为特征及管理

Ø 高产期团队的维护：变革之路！

5、 团队领导的两种行为

6、 四个不同阶段的四种团队领导方法

Ø **种领导方式——命令式

Ø 第二种领导方式——教练式

Ø 第三种领导方式——支持式

Ø 第四种领导方式——授权式

3 第三章、团队角色管理

作为一个团队管理者，你必须要了解在团队中有两种角色存在：一种是团队角色，一种是组织角色，在一个团队中依靠组织角色发挥的作用是有限的，更我的时候，我们在依靠团队角色来进行定位与管理。

1、团队角色与组织角色
2、不同团队角色的管理要点

实干者、协调者、信息者、监督者、凝聚者、完美者、推进者、创新者

3、团队角色的认知 

Ø 认知自己在团队当中的角色

Ø 认知他人在组织当中的团队角色

互动环节：按照测评表自我评价分析适合担当什么团队角色。

3 第四章、团队冲突管理

冲突是一件好事还是坏事，众说纷坛。心理学家布朗在1979年提出了团队冲突管理策略。他认为，冲突过高时，要设法减低；冲突过少了，要设法增加。这说明冲突是有好坏两面的，所以，如何利用冲突的积极面，减少他的消极面，是我们要去探讨的。

1. 什么是冲突

2. 如何看待冲突？

3. 建设性冲突/有争论才有高论

4、破坏性冲突

5、冲突的类型

6、冲突处理的策略      

竞争策略 迁就策略 回避策略 妥协策略 合作策略 互动游戏 双羸的策略

案例分析：冲突处理方式的案例判断

3 第五章、团队激励

 激励,是团队领导人必备的能力。作为一个团队的领导人,如果懂得激励艺术的话,你的团队士气就会上来。否则,你的团队很快就会垮下去。

1. 激励原理

2. 员工激励系统

3. 掌握员工需求

思考题：头脑风暴激励的方法

4. 双因素理论

5. 期望理论

6. 公平理论

7. 强化理论

8. 归因理论

9. 激励的原则

10. 六种错误的激励方式

12．因人而异的工作激励方式

第二模块：目标达成

当您确定了一个重要的工作的时候，你会遇到各种各样的阻力，比如员工的抵触、工作方法不对、日常事务的压力，本章将向您讲述如何在众多的目标中选取重要的目标，并且找到实现这个目标的关键行为策略，并**目标视觉化、规律问责等机制终实现目标，提高你的团队执行力。

Œ 步骤一、制定重要的目标

1、对好点子说“不”

2、确定你重要的目标

Ø 来自于日常事务之内的

Ø 来自于日常事务之外的  

3、目标设定与执行结果的关系

4、实施步骤

Ø **步：考虑各种可能

Ø 第二步：按影响力排序

Ø 第三步：测试棒的几个想法

Ø 第四步：定义重要目标

案例解析：李明团队如何得出重要的目标

互动环节：制定本单位重要的目标

Œ 步骤二、关注引领性指标及计划

1、重要目标产出源在哪里？

2、滞后性指标和引领性指标

3、如何找到引领性指标

4、如何跟踪引领性指标的数据

案例解析：李明团队的引领性指标跟踪

5、 实施步骤

ü **步：考虑各种可能

ü 第二步：按影响力排序

ü 第三步：测试几个好的注意

ü 第四步：定义引领性指标

ü 制定一个科学的计划

案例解析：李明活动团队如何找到引领性指标

第五步、制定一个合理的计划

互动环节：制定本单位重要的引领性指标及计划

Œ 步骤三、建立激励性计分表

1、教练型记分表与选手型记分表

2、记分表就是一个目标视觉化的过程

3、运用计分表

Ø **步：选定主题

趋势线、速度表、柱状图、现场图

Ø 第二步：设计计分表

Ø 第三步：建立记分表

Ø 第四步：保持更新

案例解析：李明活动团队记分表建立过程

Œ 步骤四、建立规律问责机制

1、重要的目标会议两原则

Ø 重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。

Ø 永远不要把日常事务带到重要的目标会议中来。

2、重要的目标会议的内容

Ø 问责：汇报计划完成情况

Ø 回顾记分表：寻找成功和不足

Ø 计划：清除障碍，做出新计划

互动环节：李明活动团队例会问责过程