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**讲：销售人员日常行为管控
一、表格
1、各类报表天天填，为什么还是失控？
2、销售报表有多少算比较合理？
3、销售报表的设计；
销售报表的核查与考核；
二、销售例会（早会、晚会、月会、阶段性总结会）
1、不要让销售例会成为形式；
2、高效销售例会的八项内容；
在销售例会中树信立威，侧漏管理风格；
三、述职
1、述职不只是在半年或年底，其实每周都可以；
2、述职的核心是描述工作，不是抒情和表决心；
3、周述职不用全员，抽查也可以；
4、述职中对关键内容进行刨根问底；
四、打假
1、销售管理拒绝假报表、假数据、假信息、假风气；
2、建立考核制度，让造假的人付出十倍以上代价，让协助造假的人付出20倍以上代价；
3、用“打假”来树新风、扬正气；
第二讲：销售人员培育与督导
一、误区
1、师傅带徒弟，好师傅不一定能带出好徒弟；
2、产品知识和销售技能的混淆，产品知识替代不了销售技巧；
3、天天强调好心态，没有好技术很难有好心态；
4、过渡追求成功学；
5、淘来个课件就开讲，导致培训内容和销售模式不匹配；
6、过渡强调实战，没有完整的理论框架很难提高；
二、标准化的业务操作手册
1、标准化业务操作手册是如何影响人员培养的？
2、为什么没有标准化业务操作手册？
3、标准化业务操作手册的标准确认
4、标准化业务操作手册的编制流程
5、标准化业务操作手册的案例展示
6、标准化业务操作手册的应用
三、绩效面谈
1、有销售人员绩效面谈表吗？
2、真的谈过吗？
3、谈过监控过吗？
4、销售人员绩效面谈表的设计与执行，设计、面谈、分析、改进计划、考核；
5、一次真正的面谈就是一次真正高效的辅导；
四、技能督导
1、监督什么？
2、指导什么？
3、督导不是帮忙销售人员解决问题，而是指导他，让他自己解决问题；
五、销售人员培养计划
1、销售人员成长过程各个阶段的表现；
2、销售人员各个阶段的管理和引导；
第三讲：销售人员销售任务管理
一、销售人员的任务指标设置
1、只考核销量就会导致业务赚钱公司破产；
2、指标过多和没有指标是一样的结果；
3、关键指标的鉴定和基数设置；
二、销售任务达成方案
1、销售管理人员对“执行、执行、再执行”和“分销、分销、再分销”的执迷；
2、没有详尽计划的执行，就是欺骗领导和公司；
3、每月一人一份“销售任务达成方案”，逐个逐条进行沟通，不合理的改完再沟通；
4、跟进、考核，只认方案不听原由；
三、完不成任务常见的怪招
1、写说明，把完不成任务进行合理的解释；
2、补欠，补欠不能超过两个月，超过两个月就会超过一年；
3、囤货，囤的多了就会砸价，经销商绝对没有你想象的那么守规矩；
四、促进任务达成的措施
1、产品结构，合理安排新品、主品、滞销品的结构调整；
2、提高终端拜访率，没有拜访就没有销量；
3、检查、暗访，只要了解真实情况，才能分析出真正的问题；
第四讲：销售人员激励与团队氛围管理
一、团队氛围管理
（一）团队氛围就是管理人员的秉性体现，你阳光它就阳光，你阴暗它就阴暗；
（二）团队管理中的常见的错误
1、业绩好的员工犯了错误是可以被原谅的；
2、业绩差的员工犯了错误会受到比制度更为严重的惩罚；
3、管理者天天和业绩好的人在一起；
4、管理者喜欢报喜不报忧；
5、管理者心情时晴时阴；
二、销售人员激励
1、榜样的力量是无穷的，让一部分人先积极起来；
2、销售人员都想多挣钱，其实在他们的心中还有比钱更重要的东西；
3、员工的需求其实很简单，对237家企业的250万员工调查得出的三因素；
4、你真的知道马斯洛需求理论？你真的能应用到团队激励中？
三、员工激励与管理风格的挑战
第五讲：销售管理人员自我管理
一、自律
1、上梁不正下梁歪；
2、越自由就越危险，敢于要让下属监控自己；
3、管理人员大的能力就是自律；
4、挑战人性弱点--贪婪、好权
二、销售管理工具的应用
1、管理其实很简单，不要被管理大师所忽悠；
2、PDCA-管理的灵魂
3、SWOT-管理的自知
4、鱼骨图分析法的应用—找到问题的关键因素
5、A3思维与A3报告-解决问题的方法
三核心能力的提升
1、目标管理
2、组织能力
3、下属培育能力
4、人格魅力
5、自我革新
6、方案撰写
7、内部高管参加的汇报演讲
四、从“管理”走向“领导”
1、领导力的五项基本原则
2、与下属互动的模式演练
