国有银行为提升网点的营销效率，都开展网点综合化的营销，通过网点综合化能力培养，一方面提升网点的营销效率和营销业绩，另一方面提升高低柜人员综合营销能力和提升客户经理对公对私交叉营销的能力。最重要的是通过推动支行网点综合化营销能力的建设能更好地推动国有商业银行网点的营销转型，以及应对金融改革和利率的市场化挑战。

推动网点管理者开展的网点综合化的转型； 提升网点管理者推动网点综合化的能力； 提升网点营销人员网点综合化营销的能力；

**部分、金融改革对国有商业银行转型的新挑战；

1、直接融资工具的多样化对对公业务营销提出更多挑战

2、金融脱媒的趋势对对公对私业务营销影响

3、优质客户资源的流失使对公对私业务营销难度加大

4、全球经济的缓慢增长对商业银行对公对私业务发展提出挑战

5、同业竞争加剧对商业银行对公对私的影响；

5、1从同业竞争看，各家银行竞争日益加剧

5、2外资和中小商业银行加速进入各地金融市场，竞争剧烈程度将明显超过以往。

5、3互联网金融对公业务和对私业务的影响；

6、客户需求的多元化对商业银行对公业务营销提出挑战

第二部分、国有商业银行开展网点综合化能力建设的关键性：

一、网点综合化能力建设解决目前支行网点发展中存在的问题：

1、问题一：解决网点功能不全，对客户的服务范围窄；

2、问题二：解决业务单一影响客户服务与拓展的问题；

3、问题三：解决网点对公与对私柜员忙闲不均，影响客户体验的问题；

4、问题四：解决网点联动不够，业务之间产品交叉销售、资源整合力度不足的问题。

问题五：解决网点客户不断变化的多元化的金融服务需求；

二、网点综合化能力建设能达成四大意义：

1、实现网点资源的综合利用；

2、推动对公对私金融客户的综合开发；

3、促进对公对私客户价值综合挖掘；

4、提升客户的综合贡献度，提升客户对支行的满意度。

三、网点综合化能力建设对国有商业银行转型的意义：

1、推动国有商业支行网点的发展转型；

2、提升支行网点转型的营销业绩能力；

第三部分、推进支行网点综合化能力建设的具体方法：

一、规划支行网点综合化能力建设的具体推进步骤：

1、1推进步骤一：突破柜员业务分工固化的经营模式，实现人员的综合运用和柜面人员的有效释放；

1、2推进步骤二：充实营销队伍，提升柜台人员和客户经理的综合营销意识和营销技能；

1、3推进步骤三：强力化网点联动营销能力，实现资源的整合运用；加强对客户的综合营销能力和产品的交叉销售能力；

1、4推进步骤四：健全网点业务功能，把网点建设成为交付和营销产品的综合化平台；

1、5推进步骤五：打造流程银行，优化岗位设置和客户服务流程，提升客户满意度；

——标杆案例1：云南省银行网点综合化项目是如何推动的？

——标杆案例2：深圳工商银行网点综合化是如何开展的？

二、培养支行网点综合化能力建设的三大关键能力：

1、1关键能力之一：功能综合化能力：

——强调网点业务功能和经营性质的综合化；

——重点解决：网点业务办理不全的问题，为客户提供一站式服务。

——具体方法：环境改造、系统完善、功能健全和人员配备提升功能综合化能力；

——问题解决：解决目前网点综合化难及意识难以改变的问题

——标杆案例：浙江建行如何开展网点综合化案例

1、2关键能力之二：柜员综合化能力：

——强调柜员业务技能和服务方式的综合化；

——重点解决：服务体验及公私业务忙闲不均和忙时不匀的问题。

——具体方法为**岗位和人员整合，实现在公私业务之间灵活调配服务能力；——问题解决：培养柜员人员的积极性及综合业务办理的能力

——标杆案例：如可激励柜台人员的主动转变

1、3关键能力之三：营销队伍综合化能力：

——强调营销队伍人员的配置和销售方式的综合化

——重点解决客户经理公私业务联动营销不足的问题；

——具体方法为**组建公私联通的综合营销团队，承担对公对私的所有营销职责

——问题解决：客户经理营销团队如何进行转型，特别是对私客户经理

——标杆案例：广东工商银行如何推动个金客户经理的综合化能力转型

第四部、支行网点综合化能力提升的综合化营销团队的能力培养

一、 网点综合化营销团队组建：

1、组建支行网点综合营销团队的关键意义：

1、1挖掘人员潜力，提升综合营销能力

1、2实施分层营销，优化客户结构

1、3整合营销资源，提高客户价值贡献

2、开展支行网点综合化能力的建设：

2、1综合柜员能力建设：确保营业网点人员在高柜或低柜既可以办理对公对私业务；

2、2开展综合性网点建设：推动网点成为能为公私客户提供支付结算服务的营业网点；

2、3综合性营销队伍建设：组建一支不分对公对私条线，能开展综合营销的支行网点团队； 

3、推动网点综合化岗位间的联动营销：

3、1推动产品营销的联动：公司、结算、理财、企业关联人、小微企业等

3、2推动多元化金融产品联动：存款、贷款、保险、投资

3、3推动多元化金融服务联动：柜面、上门、电子、个性化

4、网点综合化团队组建立的组合形式：

——网点内部岗位间综合化能力的劳动组合建议 ：

4、1厅堂联动组合一：高柜 大堂经理 产品经理 

4、2厅堂联动组合二：高柜 大堂经理 客户经理 

4、3厅堂联动组合三：产品经理 大堂经理 客户经理 

4、4厅堂联动组合四：运营主管 柜面人员 

4、5外部拓展联动营销组合一：营销主管 客户经理 

4、6外部拓展联动营销组合二：网点负责人 客户经理 

二、网点综合化营销团队的能力提升：

1、公私联动营销能力提升：

1、1提升客户经理公私产品的熟知度；

1、2提升客户经理对公私产品的需求挖掘能力的培养；

1、3提升客户经理对公私营销过程中抗拒能力的培养；

1、4提升客户经理对公私营销的价值呈现能力的培养；

工具总结1：公私联动营销常用四种方法；

工具总结2：公私联动营销的五种话术；

2、网点内外联动营销能力提升：

2、1方法一：走出网点，走进社区、企业，开展主动营销；

2、2方法二：“进社区” 对私营销，对有需求反馈的客户，重点突破，采取现场或在网点开通绿色通道的方式为客户集中办理业务；

2、 3方法三：“访企业”主要针对辐射区域内的中小企业龙头，发展优质的中小企业客户及其关联客户、上下游企业；

2、 4方法四：非授信客户及现场客户，以网点产品经理为主，大堂经理、高级柜员及柜员辅助开展网点内客户营销拓展

3、网点岗位联动营销能力提升：

3、1联动一：高级柜员、柜员及大堂经理要注重客户身份识别，发掘客户潜在需求并及时传导给网点产品经理或网点客户经理；

3、 2联动二：网点产品经理发掘有潜力的个人客户和对公客户推荐给网点客户经理；

3、 3联动三：网点客户经理依据客户需求，确定联动营销产品覆盖清单，制定适合的金融服务方案。

3、4联动四：以网点负责人作为中转枢纽，统一汇总网点内部各劳动组合发现的商机客户，分别推荐至个金部、个贷部、公司部对应窗口 

3、5联动五：临时任务型联动：以某种客户需求为主轴，临时组建包括网点营销人员、支行部门人员的团队，提供多方位综合化服务 

第五部分、总结与提升