前言：为什么要实行流程管理
Ø 买方市场全面出现客户就是上帝
Ø 抓住客户需求就是抓住了客户的命脉
Ø 企业为什么对市场和客户的变化毫无反应
Ø 组织运作效率低下，单位产出比降低
**章：流程管理核心理念
1、管控模式与结构
Ø 组织管控模式定义
Ø 组织管控模式核心要素
Ø 组织管控模式介绍
2、价值流
Ø 什么是价值流
Ø 价值流与权责体系的关系
3、流程管理
Ø 什么是流程
Ø 流程的基本要素包括哪些
Ø 流程管理的核心思维是什么
Ø 流程管理在企业管理中的涵盖范围
Ø 企业不同时期流程管理呈现的特点
Ø 企业必须平衡业务与管理、效率与机制
第二章：流程管理的实施基础
1、结构基本合理
Ø 价值流不能断
Ø 功能单元归集要清晰
2、权责体系基本健全
Ø 目标体系分解基本顺畅
Ø 权责利基本一致
3、业务运行基本稳定
Ø 业务过程趋于稳定
Ø 业务可控性强
4、人力资源发展基本完善
Ø 人员建制齐备
Ø 人岗匹配度高
Ø 执行力强
第三章：流程管理的实施流程
1、流程管理推行的步骤
Ø 管控模式选择与调整
Ø 纵横价值流梳理
Ø 流程设计与优化
Ø 流程体系运行
Ø 流程运行效益评估
Ø 流程优化与再造
Ø 流程形式到意识的提升
2、戴明环与流程管理的融合
Ø 什么是戴明环
Ø 戴明环在流程管理中的应用
第四章：管控模式选择与调整
1、管控模式如何调整
Ø 市场利基与客户选择
Ø 客户需求与价值挖掘
Ø 提升客户黏度
2、如何实现组织结构扁平化
Ø 什么是组织结构扁平化
Ø 组织结构扁平化带来的影响
Ø 三级管理梯队建设
Ø 以技术带动管理
Ø 管理者接地气一切可为
Ø 扁平化需循序渐进
第五章：流程设计与优化
1、如何进行纵横价值流分析
Ø 纵横价值流梳理与功能单元归集
Ø 专业化分工与权责体系分配
Ø 价值衡量的标准与主体
Ø 价值流转过程中的连坐思想
Ø 案例分析：安全生产谁负责
2、如何进行流程设计
Ø 流程设计的核心思维
Ø 企业流程价值网络的结构
Ø 流程的节点价值描述
Ø 流程的分类分级
Ø 流程的执行深度
Ø 流程设计的核心原则
Ø 流程设计的高级原则
3、流程图设计与工具使用
Ø 流程图的逻辑结构与管理职能的融合
Ø 流程图绘制中的协作关系
Ø 流程步骤必须是独立的工作单元
Ø 如何绘制流程图
Ø 流程绘制的注意事项
Ø 实战练习
Ø 流程设计工具—VISIO的使用
4、流程说明的编写要点
Ø 流程涉及到的表单工具分类
Ø 流程标准与相关制度的结合
Ø 流程活动与作业标准的结合
5、流程价值指标的设计
Ø 客户价值的衡量标准
Ø 客户价值的逆向传导
Ø 确定创造价值的关键业务节点
Ø 价值指标的分级分类
Ø 练习：车间主任考核项提取
第六章：流程方案的执行和落地
1、流程推行的步骤和方法
Ø 流程管理启动预热
Ø 目标分解与职责分工
Ø 制定流程管理推行计划及步骤
Ø 流程管理推行注意事项
Ø 流程数据的搜集和整理
2、基于流程的执行力建设
Ø 三张报表：工作计划表、绩效考核表、工作记录表
Ø 严格监督下属按照规范执行
Ø 对于目标值付出不亚于任何人的努力
Ø 提高下属执行力
Ø 预防大于整改
Ø 案例分析：计划有变是否降低目标值
3、流程推行中管理者的职能
Ø 管理者的价值职能转型
Ø 经理人如何看待“增加了”的管理工作
Ø 绩效管理中多用领导力
Ø 领导力的五项提升
Ø 案例分析：如何看待签字问题
第七章：面向流程的绩效评估
1、流程绩效评估的定位
Ø 流程绩效评估的目的
Ø 流程绩效评估的重点
Ø 成果类指标与过程类指标的平衡
2、流程绩效指标的逻辑选择与绩效合约设计
Ø 什么是绩效合约
Ø 绩效合约的责任、周期及权重
Ø 绩效合约体系示例
Ø 练习：仓储部绩效合约设计
3、如何进行流程绩效评估
Ø 价值指标责任落实到个人
Ø 流程运行过程中价值绩效指标数据的记录
Ø 分析评估绩效数据
Ø 重新确定流程指标
第八章：流程优化与再造
1、业务流程的分析与诊断
Ø 流程的客户需求分析
Ø 流程的资源消耗成本分析
Ø 流程的瓶颈分析
Ø 流程的内部控制分析
Ø 流程的稳定性分析
2、流程优化与再造的方法与工具
Ø 流程优化的原则
Ø 流程优化的方法与步骤
Ø 跨部门的流程优化
Ø 流程优化ESIA方法
第九章：流程形式到流程意识的提升
1、流程管理推行中的关键
Ø 一把手工程，全员协作
Ø 思维方式转变
Ø 由浅到深的推进过程
Ø 一丝不苟的执行过程
Ø 循序渐进的优化过程
2、从流程形式到流程意识的提升
Ø 流程型组织的建立
Ø 使用共同的流程语言
Ø 改变员工的协作思维和方式
