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主 题
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内容要点
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理论/工具/方法
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卓越经理的关键能力模型
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一、卓越经理的关键能力模型
2 规划力——用部门价值服务企业目标
2 组织力――为达目标提供组织保障
2 执行力——将规划转化为结果
2 沟通力——为你的提案赢得各方支持
2 激励力——让你的团队成员全力以赴。
2 自省力――管理者的自我修炼
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关键能力模型
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内 容
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内容要点
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理论/工具/方法
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一、企业和部门价的宗旨
二．战略规划模板
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确定部门价值的方法和步骤：
2 理解企业的宏观战略与发展方向
2 界定团队／部门存在的重要的价值（存在宗旨）
2 确定团队／部门的客户（外部和内部客户）
2 分析客户的关键需求，将其转化为量化的指标和定性的准确需求
2 部门实现目标的关键关能力是什么，如何形成这些能力
2 实现部门目标的策略
2 潜在问题和风险的识别和对策
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战略规划模板
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主 题
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内容要点
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理论/工具/方法
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构建快速满足客户需求的组织：
2 组织结构设计
2 岗位设计方法
2 流程管理
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一、组织结构设计原则和方法
2 组织设计原则
2 组织或部门设计模式选择
2 组织设计流程
二．岗位设计方法
2 岗位职责
2 岗位任职要求
2 岗位业绩衡量标准
三.流程的设计、管理和优化
2 识别关键流程
2 设计流程
2 测量流程效率
2 优化流程
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一、组织设计流程和模板
二、岗位说明书设计模板
三、流程设计模板
四．流程效率评测及优化工具
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主 题
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内容要点
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理论/工具/方法
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以结果为导向的执行力：
2 目标管理
2 执行计划
2 执行文化
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一、目标管理原理
2 SMART原则
二、制定执行计划的方法：
1）：用头脑风暴的方法讨论行动方案；
2）：评估行动计划的可执行性、投入产出效率；
3）：行动计划的优先序．
4）：确定行动计划的时间、方法、资源和关键控制点
5）明确计划达成的衡量标准
三、崇尚执行的文化
执行型管理者的七项素质
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一、目标管理
二、时间管理（要事**）
三、行动计划表格
四、甘特图
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主 题
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内容要点
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理论/工具/方法
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一、向上沟通达成共识，获得支持和资源。
二、与平级有效沟通，达致双赢
三、高绩效团队
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一、与上司沟通的要素：与上司达成共识的关键：
2 任务（Task)
2 目标（Objective)
2 方案（Solution)
2 指导原则
2 所需要的支持和资源
二、与平级沟通达致双赢合作的步骤：
2 计划如何实施方案
2 促使对方参与
2 双赢提议
2 了解和处理对方反应
2 化解对抗
2 提出支持和要求
2 协商行动计划
三、高绩效团队：
2 聚焦目标
2 认同团队价值观和行为准则
2 合作意识
2 贡献意识
2 凝聚力
2 团队冲突处理
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一、管理沟通的基本原理的方法
2 同理心沟通原则
2 积极倾听的七个习惯
2 BIG和FAB法
2 化解对抗的方法和技巧
二、双赢思维
三、大型团队练习与研讨：如何在达成团队目标与双赢中寻找平衡
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主 题
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内容要点
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理论/工具/方法
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一、选用才干
二、因才适用
三、培养人才
四、员工激励
五、业绩管理
六、有效授权
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一、选用才干和因才适用：
2 传统选用才干的误区
2 正确选才
二、因才适用
2 将才干用到真正需要的地方，发挥优势
2 指明方向和可衡量的目标
2 授权
三、培养人才
2 关注明星员工
2 因材施教
2 针对问题进行引导员工思考和解决问题
2 及时的表扬，树立其信心
四、员工激励
2 马斯洛的需求的五个层次理论和应用。
2 个性化的激励方法
五、业绩管理：
2 业绩面谈的目的
2 业绩面谈的方式的技巧
2 与员工一起寻找员工提高业绩的方法
2 关心员工的成长，提供必要的支持和培训
六、有效授权
2 授权的内涵
2 授权的障碍
2 授权的三要素
2 授权的四种类型
2 有效授权的五个原则
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一、选用合适才干的方法
二、因才适用的二个核心问题
三、因材施教的三个核心问题
四、激励的方式、工具和技巧
五、业绩面谈和辅导的方式、工具和技巧
六、授权效果衡量工具：
2 辅导目标与效果衡量表；
2 授权能力自我测试表
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主 题
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内容要点
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理论/工具/方法
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管理者的自我修炼
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一. 领导者与管理者的区别
2 领导者：关注未来
2 管理者：关注绩效
二．面向结果的管理者：
2 管理就是对终结果负责
三．管理者的管理效率:
2 杠杆效率
四.管理者的四个误区
2 管理者的时间往往只属于别人
2 忙碌于日常运作
2 缺乏有效性
2 局限于组织内部
五．化解工作压力的方法
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管理杠杆
时间管理
压力管理
平衡工作和生活的技巧
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