**章 现场主管的角色认知及使命——精细化的主角：

1、为什么要向精细化管理转变；

2、生产主管在精细化管理中的角色、职能与责任；

3、生产主管如何成为精细化的主角；

做横向通、纵向精的复合型主管；

4、如何让精细化管理变成可执行的制度；

第二章 怎样进行现场分析和诊断——增益策略；

1、生产现场对企业的重要意义；

生产现场的成本中心地位；

2、生产现场的八大浪费；

不良、修理的浪费、加工的浪费、 动作的浪费、 搬运的浪费

库存的浪费、 制造过多或过早的浪费、等待的浪费、管理的浪费；

3、怎样进行现场分析和诊断；

现场分析的六个方面：流程分析、生产改进、合理布局确定合理方法、落实补充办法；

现场诊断的五个重点：搬运、停放、质量、场所和操作者的动作分析；

4、消除浪费的工具和手段；

六何分析法：对象、场所、时间、程序、人员、手段

分析的四种技巧：取消、合并、改变、简化；

5、案例：丰田怎样进行现场分析和诊断；

第三章 利器一：工艺流程查一查——查到经济合理的工艺路线；

1、流程图的作用；

2、流程图的分析；

３、流程图的绘制；

现场指导绘制流程图；

4、案例：某公司工艺流程分析；

第四章 利器二：平面布置调一调——调出短路线的平面布置；

1、工厂总平面布置的原则；

案例：某企业平面流程图的优化；

2、物料流向图布置法；

3、车间布置；

4、案例：某公司车间平面布置建议方案；

第五章 利器三：流水线上算一算——算出佳的生产平衡率；

1、什么是生产线或流水线的平衡效率；

2、流水线平衡效率不高的原因；

移动方式不合理、 节拍不均衡；

3、案例：均衡生产线范例；

4、平衡流水线的诀窍；

5、案例：某企业改善前后的平衡率比较分析；

第六章 利器四：动作要素减一减——减去多余的动作要素；

1、如何进行动作分析；

案例：砌砖的知识、铲煤的学问；

2、动作经济原则；

案例：动作的级别、流水线设计的诀窍；

3、如何实现动作经济；

4、案例：某企业动作要素优化方案；

第七章 利器五：搬运时空压一压——压缩搬运的距离、时间和空间；

1、改善搬运的三个方面；

 搬运数量    搬运空间   搬运时间；

2、物料搬运优化的原则和方法；

 合理化搬运的原则   搬运方便系数图；

3、案例：如何搬运更便捷——某车间的搬运优化方案；

第八章 利器六：关键路线缩一缩——缩短工程或项目的关键路线 ；

1、生产管理的瑰宝-关键路线法；

 练习绘制关键路线图；

关键路线的优化案例；

2、关键线路法在项目管理中的应用；

 案例：某厂在项目管理中应用关键线路法；

3、案例：某厂关键路线改进图；

第九章 利器七：人机效率提一提——提高人与机器合作的效率；

1、人机分析的涵义与意义；

2、人机分析的适用范围；

3、人机分析表的绘制与分析；

4、案例：某汽车配件厂某台机器和操作者的人机分析表；

第十章 利器八：现场环境变一变——变革工作和现场的环境；

１、现场管理系统的铁三角——三大因素（人、物、场）；

人、物、场所三则结合的状态；

2、定置管理工作的目的；

 提高产品质量   提高生产效率   减少事故发生；

3、 定置管理设计原则；

4、开展定置管理的步骤；

进行工艺研究、人物结合的状态分析、开展对信息流的分析

定置管理设计、 定置实施、   定置的检查与考核；

５、 定置管理的实施——“6S”活动

6S”活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）、

6、案例：某公司定置管理实施方案 

第十一章 利器九：目视管理看一看——看清指示、信息和问题；

1、目视管理的作用：透明化、视觉化、标准化；

2、目视管理要点；

3、目视管理的方法；

看板管理：让所有的人一看就知道怎样做；

4、目视管理的手段－红牌作战；

5、案例：某企业的目视化管理；

第十二章 利器十：问题根源找一找——找出问题的根源并加以解决；

1、 对操作者的管理：三自、三检、三工序、三不放过；

2、 对设备的管理：三好、四会、五纪律；

3、 对环境的管理：坚持五不走；

4、 质量改进的八个步骤；

 现状调查     原因分析    确定主要原因   制定对策

实施对策       检查效果    制定巩固措施    遗留问题和下步打算

5、8D工作法；    8D流程示意图；

6、案例：某厂寻找问题根源；

第十三章 全员改善活动的开展与推进；

1、 改善从问题开始；

2、全员改善活动的组织与实施；

建立改善推行小组    制定改善活动推行计划；

3、改善活动成功推行的要点；

改善活动推进不可急躁，应稳打稳扎   要“赏识”每个员工的每个建议；

4、案例分享