高层管理者的领导力
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Ø 什么是领导？——80％的人都答错的问题 Ø 好领导与坏领导 Ø 领导的五种层次、十项义务 Ø 领导类型剖析 Ø 领导人的特质 Ø 权力和影响力 |
Ø 管理就是领导吗？ Ø 管理的基本职能和四个要素 Ø 管理层次与管理幅度 Ø 要领导、还是要管理？ Ø 事务性授权和权变性授权 Ø 高效职业经理人的行为特征 |
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l 案例分析 |
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ü IBM领导能力模型 |
ü 十诫——全球80位CEO的职业忠告 |
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l 互动研讨/情景游戏 |
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ü 打造领袖 |
ü 领导者与管理者的不同 |
企业战略决策与运营管理
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Ø 四大竞争战略 总体成本领先 标歧立异 目标聚集 速度抢先 Ø Porter竞争五力 Ø 战略兼并和战略联盟 Ø 战略决策实用技巧 SWOT分析方法 决策树 边际效用递减规律 |
Ø 人的风险态度和决策制定 Ø 风险控制的4个步骤和5大对策 Ø 企业运营管理 4C行业分析 帕累托法则 业务流程重组 全面质量管理 JIT 6δ管理 5S管理 |
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l 案例分析 |
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ü 宝洁的多品牌战略 ü IBM的战略组合 |
ü 优尼科收购案 ü 通用电器的6δ管理 |
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l 互动研讨/情景游戏 |
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ü SWOT分析 |
ü 野外生存 |
成功的变革管理和有效的执行力
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Ø 组织气候和文化 Ø 没有危机感就没有竞争力 Ø S曲线 Ø 行为变革的五种基本要素 Ø 变革的阻力和障碍 Ø 管理变革的策略 Ø 在危机中生存的技巧：提升学习力 Ø 在变革中生存的技巧：提升创新力 Ø 学习型组织的五项修炼 Ø 执行力的三大核心流程 战略整合 流程整合 人员整合 |
Ø 管理层的有效执行行为 了解企业，了解员工，了解自我 面对现实，实事求是 设定目标，轻重有序 快速跟进，解决问题 鼓励执行，奖优罚劣 让员工成长 Ø 员工的有效执行行为 态度决定一切 开放思维 善于学习 富有责任感 Ø 先沟通，再执行 |
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l 案例分析 |
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ü 跳蚤与大象 ü 禅宗的空杯心态 |
ü Urease严重超标的问题解决 ü 人类方程式 |
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l 互动研讨/情景游戏 |
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ü 手脚协调韵律操 |
ü 极速传球 |
市场营销与产品定位
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Ø 营销与推销的不同境界 Ø 营销的5P要素 Ø 如何细分市场 Ø 消费者购买动机和购买行为揭密 Ø 市场调研技巧 试验观察法 问卷设计 Delphi技术 Ø 销售漏斗管理 Ø 顾问式销售 Ø 5大促销必杀技 |
Ø 产业周期与产品开发基本规律 Ø 产品定位 产品线策略 多品牌策略 包装策略 Ø 产品开发立项筛选 Ø 新产品开发的创新管理 属性罗列法 形态分析法 Ø 产品定价策略基础 Ø 新产品如何上市营销 |
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l 案例分析 |
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ü 诺基亚的产品营销策略 ü 一个爬烟囱的上海女人 |
ü 把老掉牙的斧头卖给新上任的布什总统 ü 中国汽车制造商的价格策略 |
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l 互动研讨/情景游戏 |
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ü 拜访客户 |
ü 矩阵形态分析法演练 |
客户关系管理和客户服务
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Ø 客户是怎么演变来的？ Ø 客户关系成长过程——忠诚度金字塔 Ø 倾听VOC Ø 双管齐下的客户服务流程 管理线 操作线 |
Ø 提高客服质量的有效手段 Ø 客户满意度调查 Ø 投诉是金 Ø 8种错误的投诉处理方式 Ø 应对愤怒客户的小技巧 Ø 应对难缠客户的小技巧 |
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l 案例分析 |
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ü 中国电信的首问负责制 |
ü IBM客户服务部顾客投诉回函格式 |
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l 互动研讨/情景游戏 |
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ü 说“不”练习 |
ü 空姐的客服问题 |
企业绩效制度和人力资源管理
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Ø 现代企业的组织架构 职能型 矩阵型 项目型 Ø 基本人力资源政策 Ø 薪酬制度 总经理层面 部门经理层面 员工层面 |
Ø 绩效考核的指标设定 Ø 常规绩效考核方法与考核程序 Ø 360度考核法 Ø 平衡记分卡 Ø 员工的激励 马斯洛人类需要层次 X管理与Y管理 公平、期望、强化 Ø 识人与用人九招 |
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l 案例分析 |
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ü GE的360度绩效考核 |
ü IBM的PBC绩效管理 |
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l 互动研讨/情景游戏 |
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ü 解剖贵公司的组织结构 ü 学会赞美 |
ü 绩效激励动机排序 |
非财务人员的财务管理基础
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Ø 读懂企业报表的重要性 Ø 企业经营三大报表 资产负债表 损益表 现金流量表 Ø 比率分析 Ø 固定成本和可变成本 Ø 盈亏点分析 |
Ø 折旧 直线折旧法 加倍递减余额法 年数总和法 Ø 投资分析 现值、净现值、内部回报率 机会成本 沉没成本相关成本 |
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l 案例分析 |
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ü GE公司的负债和权益 |
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l 互动研讨/情景游戏 |
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ü 记在哪个表中？ |
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目标管理和计划制定
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Ø 目标的挑战性和现实性 Ø 目标设定的SMART原则 具体 可衡量 责任到位 可实现 适时 Ø 设定目标的窍门 Ø 避免目标陷阱 Ø 将目标细化为计划 目标型、例行型、问题型、开放型 |
Ø 制定计划的技巧 分解任务 定义角色 明确完成标准 估计时间 编制甘特图 Ø 计划的实施和监控 按目标的轻重缓急排序 执行PDCA循环 滚动性计划改善 |
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l 案例分析 |
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ü 产品开发项目计划 |
ü 优秀猎手的不二目标 |
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l 互动游戏/情景实践 |
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ü 从问题到目标 |
ü 为你希望做的4件事情制定计划 |
有效沟通
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Ø 如果没有沟通，人类将会怎样？ Ø 沟通的定义及其基本类型 Ø 人际沟通的动机及心理因素 Ø 沟通有没有道德前提？ Ø 沟通模式分析 Ø 正式沟通与非正式沟通渠道 Ø 领导者在沟通中的角色定位 Ø 领导模式与沟通程度的关系 Ø 不能控制信息，但必须控制沟通 Ø 沟通信息流过程模型 |
Ø 七种主要沟通障碍及其原因解剖 Ø 整肃沟通中的不良习惯 Ø 经理人的倾听艺术 获取信息式倾听 批判式倾听 情感移入式倾听 享乐式倾听 Ø 如何制定沟通计划 Ø 沟通管理过程 Ø 跨国沟通 |
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l 案例分析 |
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ü 阿维安卡52航班 ü We Do Chicken Right |
ü 沟通中的各国文化习俗 ü 当领导发问的时候…… |
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l 互动研讨/情景游戏 |
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ü 语言和行为的影响力 ü 荒岛余生 |
ü A4纸的命运 |
权力与授权技巧
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Ø 政治和权力 Ø 权力的类型 Ø 影响力的来源 Ø 财权与人权 Ø 管理层次与管理幅度 Ø 授权的两种基本形式 事务性授权 权变性授权 |
Ø 有效授权的七大技巧 制定授权计划 克服授权障碍 寻找合格人选 进行有效沟通 提高授权效率 监控工作进展 评价工作表现 |
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l 案例分析 |
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ü 艾森豪威尔的授权绝招 ü 黛安娜王妃的影响力 |
ü 马克.吐温的权力运用 |
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l 互动游戏/情景实践 |
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ü 空方阵 |
ü 集权和分权的利弊 |
激励之道
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Ø 人类需要层次及其改造 Ø X理论与Y理论 Ø 四种人假设 Ø 激励保健双因素 Ø 目标设定/公平/期望/强化 Ø 罗克式15种激励方法 Ø 成就需要型激励策略 |
Ø 激励的盲点 Ø 不同员工不同激励 指挥型员工 关系型员工 智力型员工 工兵型员工 Ø 直接赞美与间接赞美 |
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l 案例分析 |
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ü 霍桑实验 |
ü 知识型员工的前四位激励因素 |
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l 互动研讨/情景游戏 |
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ü 寻找硬币 ü 情人眼里出西施 |
ü 绩效激励动机排序 ü 学会赞美 |
高执行力团队建设方略
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Ø 团队为什么那么流行？ Ø 团队佳人数是多少？ Ø 团队发展的塔克曼五阶段模型 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 表现阶段 迁延阶段 |
Ø 领导团队所面临的挑战 Ø 将情景领导运用到团队建设 Ø 意愿和能力 Ø 责任、承诺、技能三角形 Ø 团队成员的遴选与组合策略 Ø 团队的缺陷 Ø 虚拟团队管理 Ø 高绩效团队的管理对策 |
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l 案例分析 |
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ü 中关村的三人团队 ü 波音客机产品设计的跨组织团队 |
ü AT&T公司的PM职业道路 |
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l 互动研讨/情景游戏 |
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ü 方块拼接 ü 个人在团队中的可能角色 |
ü 团队有效性检测 |
领导人的性格类型（MBTI）测试
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Ø 人的行为特征和性格类型 Ø 心理类型以及人与人的差异 Ø MBTI使用范围和使用指南 Ø MBTI偏爱分类 EI尺度——注意力聚焦与精力投向的偏爱 SN尺度——获取信息与了解事物的偏爱 TF尺度——为何决策与如何决策的偏爱 JP尺度——处事风格与环境适应的偏爱 Ø 验证你的类型 Ø 类型的运用 差异的利用 相反类型的利用 偏爱的组合运用 |
类型与职业选择 类型与人际关系 类型分析不是万能的 Ø 使用MBTI透视团队的类型 功能透视 性格透视 象限透视 动态透视 Ø MBTI与领导力和执行力 经理人的领导风格与决策能力 成员角色分析与任务分配 干系人的关系处理与沟通 个性与问题解决的能力 |
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l 情景实践 |
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ü MBTI性格类型测试 |
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冲突管理及对策
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Ø 冲突的定义和冲突的类型 Ø “自我”难道还能分类？ Ø 约·哈里窗口 Ø 冲突根源分析 Ø 团队冲突和成员角色冲突 Ø 合作性和自主性 |
Ø 冲突管理的五种典型方式 Ø 冲突管理的五种可能结果 Ø 竞争、回避、迎合、折衷、协作 Ø 解决冲突的方式选择 Ø 管理一致和管理冲突同样面临挑战 Ø 影响团队绩效的行为模式及其对策 |
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l 案例分析 |
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ü 不情愿的贷款职员 ü 项目冲突的强度比较 |
ü 梅耶制造公司的冲突 |
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l 互动研讨/情景游戏 |
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ü 座椅之争 |
ü 市场部门与生产部门之间的潜在冲突 |
会议技巧
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Ø 会议效率是企业效率的一面镜子 Ø 会议的三个阶段、七个过程 Ø 成功会议中的四个角色 Ø 避免“五不”倾向 Ø 会议的准备 设定会议目标 确定会议参加者 制定会议议程 确定会议时间、地点 会场布置和座位安排 Ø 会议的开场 让会议从一开始就能吸引人 不良会议开端 Ø 会议的展开 图文并举 头脑风暴 鱼刺式因果分析法 SWOT分析 Delphi技术 |
Ø 会议的意见收集和表决 N／3技巧 投票表决 积极消极归类法 强制排序 Ø 说服技巧 寻求共识的步骤 三段式意见表达法 用数据说话 倾听的技巧 提问的技巧 Ø 会议控制中的难题与对策 少数人垄断会议 出现争论场面 Ø 结束会议 达成结论 撰写会议纪要 Ø 会议评估和会议追踪 |
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l 案例分析 |
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ü 柳传志是如何召集会议的 ü 惊人的会议成本 |
ü 李傲的开场白 |
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l 互动研讨/情景游戏 |
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ü 业余建筑师 ü 制定会议日程 |
ü 用鱼刺图分析近视原因 |
实战项目管理
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Ø 市场选择了项目管理 Ø 厘清关于项目的含糊认识 Ø 项目管理国际标准流程 Ø PMI五大过程组和九大管理领域 Ø 在项目的不同生命周期从容周旋 Ø 项目管理三角形 Ø 良好开端是成功的一半——启动项目 2 利用项目章程分清责权利 2 获得授权 2 改善资源利用效率 2 领导的重视与结果的成败 Ø 制定项目计划的要诀 2 善于界定工作范围 2 从WBS到PDM 2 优秀的进度是紧凑的进度 2 如果用你兜里的钱，你如何制定预算？ |
Ø 成功实施项目的关键——执行力 2 项目实施的效率取决于执行力 2 工具就是工具，不能代替人 2 光说不练，再好的流程也没用 2 QA是敌人还是朋友？ 2 成本驱动！成本驱动！！成本驱动！！！ Ø 强有力的项目控制及其变更流程 2 为什么我们那么害怕变更？ 2 QA是敌人还是朋友？ 2 EV管理：没有数字，遑论控制 2 当计划不如变化快…… Ø 成功的项目收尾 2 收尾工作从哪一天开始 2 与其让领导满意不如让客户满意 2 项目失败的八大原因 2 双赢收尾 |
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l 案例分析 |
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ü 竞争对手的产品上市比我们快了两个月！ ü 实践中的QA体系 |
ü 银行客户服务中心的宕机事件 ü 南北高架项目剪彩 |
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l 互动研讨/情景游戏 |
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ü 开发WBS ü 制定项目计划书 |
ü 用挣值法跟踪和监控项目 |
课程考试（可选）
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Ø 考试及试题点评(可选) |
Ø 颁发结业证明 |
