提高中层管理者技能

　　**部　管理的基础与角色认知

　　О 管理的四个层面及其整合

　　1、问题的解决与创造

　　2、管理的功能与目标

　　3、培育与启发

　　4、领导与团体的理解

　　О 管理的基本心态

　　1、达成的意愿

　　2、打破现状

　　3、理念——使命感

　　4、效率意识

　　5、原理与原则

　　6、科学的方法

　　7、健全的判断

　　8、有意识的管理

　　О 组织的原则

　　1、命令系统的统一（职务的确定）

　　2、控制的幅度

　　3、职务认识的整合（职务意识的形成）

　　4、授权（权限的获得）

　　О 基准的决定方法

　　1、选定应决定基准的工作

　　2、工作内容的分析

　　3、配合状况进行检讨

　　4、基准方案的制订

　　5、基准的实施

　　6、事后的确认

　　第二部　工作的改善

　　О 创造力的发挥

　　1、发挥想向力的方法

　　* 观点的转换

　　* 彻底追求原因及资讯的浓缩

　　* 比喻、模仿与联想之运用与组合

　　* 依椐不同观点进行核对及列举

　　2、建立和给予易于发挥想像力的状况

　　* 鼓励自由、从容、游戏及好奇心

　　* 保证压力（期限、目标与冲突等）

　　* 排除干扰，对特定主题集中思考

　　* 资讯及状况的共有

　　* 不同特质的体验、合适之时间范围及场所的动用

　　3、创造力开发技巧的学习及体验

　　4、消除力开发技巧的学习及体验

　　5、对部属的言词

　　“这很有意思，不妨试试！”

　　（激发创意的话）

　　О 职务分配的改善

　　1、 作业表的制订

　　2、 职务表的制订

　　3、 职务分配表的制订

　　4、 职务分配表的检讨及改善

　　5、 职务充实的探讨

　　О 工作方法的改善

　　1、 选择应改善的工作

　　2、 分析与检讨现有方法

　　3、 发挥创造力及改善方案的制订

　　4、 工作岗位上新方法的采用

　　第三部　工作的管理

　　О 管理的循环

　　1、 计划

　　2、 命令

　　3、 控制

　　4、 协调

　　О 科学性计划的制订要领

　　1、 使目的明确

　　2、 掌握事实

　　3、 针对事实做思考

　　4、 制订计划方案

　　5、 计划的决定

　　6、 实施

　　7、 事后的确认

　　О 理想的命令下达方法

　　1、 利用自己的话

　　2、 使之脉络一贯彻底充分了解目的

　　3、 为不致误解须先取得彼此间的意见沟通

　　4、 激发部属的关心意愿

　　5、 “状况即是命令”

　　О 报告内容的听取要领

　　1、 接纳正确语意

　　2、 认真注意倾听

　　3、 消除先入为主的偏见

　　4、 事实与意见的区别

　　5、 彻底掌握问题重点

　　О 自我控制的要领

　　1、 使充分了解计划的目的、使命及任务

　　2、 参与制订计划，采纳部属的意见

　　3、 使中间及后评估基准能与部属共同了解

　　4、 实施时，给予部属自由裁量权

　　5、 经常培育能力及责任感较高的部属

　　О 协调时的沟通要领

　　1、 有十分的准备

　　2、 给对方好感

　　3、 留意倾听对方的想法及资讯

　　4、 获得对方体谅

　　5、 结论的方向、目的与原方案背离、意见对立时，须重新确定事实，整理各项意见以取得相互谅解

　　О 利用整合进行协调

　　1、 对目的不要疏失

　　2、 致力更高层的建立

　　3、 彼此充分发表意见并相互进行检讨及评估

　　4、 就双方的要求及意见进行分析及综合，以建立双方所希望的内容

　　5、 预估对方的反应

　　6、 避免理论化的倾向

　　7、 能处于共同责任的立场

　　О 会议的运用

　　1、 导入议题

　　2、 引出意见

　　3、 导出结论

　　4、 归纳要点

　　О 会议的反省

　　1、 如何推展议程

　　2、 决议方式为何

　　3、 对与会人员的选派、人数等是否适当、是否有以下不同的角度提出意见

　　4、 气氛如何

　　5、 讨论的经过及结论的评估

　　第四部　部属的培育

　　О 培育部属的责任

　　1、 须具有了解自己能力的立场

　　2、 须具有了解自己职务的立场

　　3、 须具有对部属有领导能力的立场

　　4、 须具有能决定部属期待目标，以及把工作与责任做分配的立场

　　5、 须具有对部属工作结果担负有更重要之责任的立场

　　О 部属培育的管理

　　1、 培育方针的制订及明示

　　2、 必要培育事项的把握

　　3、 培育计划方案的制订

　　4、 培育计划的实施

　　5、 实施的评估

　　6、 成果的评估

　　7、 协助及指导（必要时）

　　О 辅助学习的原则

　　1、 消除障碍

　　2、 唤起意愿

　　3、 以学习者为中心的指导

　　4、 实际和实践上的指导

　　5、 五种感官的大利用

　　6、 活用成就感

　　7、 反复持续

　　О 正确的起步

　　1、 准备迎接

　　2、 亲切接待

　　3、 表示真诚的关心

　　4、 说明工作内容

　　5、 引介至相关人员

　　6、 介绍相关人员

　　7、 指导训练事项

　　8、 勿忘追踪辅导

　　О 制定培育方针

　　1、 须依据经营方针、部门方针及组织目标

　　2、 形成任务执行上之问题的原因，是部属才能不足及态度不良所致

　　3、 思索组织及部属对未来预估的技术革新、市场及社会机构与国际情势等变化因应能力

　　4、 思索部属对工作岗位上的人员结构、制度、生产技术及士气等变化之因应能力

　　5、 由部属自己的生涯规划及自我申告中得知

　　О 日常指导

　　1、 示范

　　2、 接触及指导

　　3、 利用工作会议及小集团活动的场合

　　4、 强化责任

　　5、 给予特定的职务分配

　　6、 给予特别的课题

　　7、 考虑职务充实

　　О 积极的自我启发意愿

　　1、 较少有拒绝反应或防卫机制而有积极学习的心态

　　2、 吸收所有的经验，尤其以痛苦的经验作为自我成长的材料

　　3、 有适当的自我认识（擅自、不擅长、特质及成长的可能性）

　　4、 人生与命运皆为自己的责任，利用本身才能方可开创，切勿归咎别人与环境

　　5、 须了解自己的才能，配合本身的意志与体质方能习得

　　6、 自己须有明确的前程规划设计

　　О 部属才能的培育

　　1、 发现并指示部属的可能发展前途

　　2、 协助部属提升才能

　　3、 提供部属发挥才能的空间

　　4、 对部属自我启发的努力表示敬意与协助

　　5、 对部属的晋升及自我提升意愿上的支持

　　6、 给予成功的喜悦，及对成果的适当的评估

　　О 管理才能培育

　　1、 透过关心及询问给予鼓励

　　2、 使之掌握事实，提高分析能力

　　3、 派往上级工作，培养自信心

　　4、 给他监督人员的工作以了解人性

　　5、 坚守责任，培养使命感与责任心

　　О 建立启发性的环境

　　1、 经营部门及组织之环境均能与部属共有

　　2、 明确表示组织目标、方针

　　3、 养成各自启发的共同价值观

　　4、 在自　我计划、命令、控制、评估的循环中要求解决问题

　　5、 打破现状之精神的共有

　　6、 塑造工作岗位全体的理想心态

　　第五部　人际关系

　　О 如何了解部属

　　1、 了解部属也是人

　　2、 注意行为的发生原因

　　3、 掌握部属的需求（唤起部属需求）

　　4、 了解部属的需求不满

　　5、 强化需求不满的耐性

　　О 人的需求（五阶段的需求）

　　1、 生理需求

　　2、 安全与安定的需求

　　3、 归属与爱的需求

　　4、 自尊的需求

　　5、 自我实现的需求

　　О 需求不满所产生的行为

　　1、 找藉口（合理化）

　　2、 逃避

　　3、 攻击

　　4、 补偿

　　5、 升华

　　6、 同一化

　　7、 形式化

　　8、 放弃

　　9、 退缩

　　10、固执

　　О 需求不满的管理

　　1、 对陷入需求不满之部属给予指导及协助，使之积极的行动

　　（1） 倾听

　　（2） 与部属共同了解原因

　　（3） 无害的发泄方法

　　（4） 培育弹性的思维方法

　　（5） 使之有勇往直前的自觉

　　2、 强化需求不满的耐性，从旁协助（考虑个别差异）

　　（1） 拼除社会性的压力

　　（2） 为使体会使命感，分配较困难的工作

　　（3） 共同了解本人的周遭状况

　　（4） 追求独自解决的心态

　　（5） 表示鼓励、信赖及期待

　　（6） 利用管理者本身的耐性，进行积极性的行为示范

　　О 态度的特点

　　1、 承受刺激的本能反应

　　2、 不容易改变

　　3、 带有感情成分

　　4、 自己很难加以客观的观察

　　О 良好的态度的启发

　　1、 针对原因采取措施

　　2、 给予体验好的经验

　　3、 依照部属的需求给予磨练

　　4、 积极的倾听

　　О 积极倾听的要领

　　1、 不采取批判、评价的态度、抱持宽容、理解的接纳心态

　　2、 对对方的言词表面及潜在的两种意义要做全盘地了解

　　3、 有时须特别了解其言词的深意后再行作答

　　4、 留意言词以外的表现

　　5、 表现出了解对方的神情，观察对方的反应

　　О 管理者的反应

　　1、 向部属正确明示目标、状况、期待及任务

　　2、 对部属的基准须具体，并相互了解

　　3、 是否已达成培育部属的责任

　　4、 与部属沟通，表示鼓励、信赖及期待

　　О 人事问题的处理

　　1、 列举证椐

　　2、 提出问题

　　3、 探索原因

　　4、 掌握核心原因

　　5、 目的明确

　　6、 决定适当的处理

　　7、 进行处理

　　8、 确认

　　О 团体的特质与运用

　　1、 自然发生

　　2、 三项特点

　　* 结构化

　　* 凝聚（力）

　　* 团体规范

　　3、团体的运用

　　* 了解行为的原因

　　* 掌握不成文规定及规范

　　* 明示共同的目的

　　* 管理者的行为须端正

　　* 要部属多参与

　　* 表示对个人的关心

　　* 状况共有的彻底沟通

　　О 良好环境（举例）

　　1、 建立组织共识，且以部门间的连带关系为基础，配合意愿决问题

　　2、 对于能对问题解决提供建议人员表示敬意，并适当授权

　　3、 对体会环境变化的部属给予做决策的责任

　　4、 对达成组织目标的职务须明确并相互尊重

　　5、 经同舟共济的心态，对变化能有弹性的因应

　　6、 有共同的评估标准

　　7、 对组织的存绩及繁荣条件的心态基于现实立即做考量，并采取适当行为

　　8、 为能因应环境变化要能建立组织并设定目标

　　9、 自行负责决定自己的职务，并可对其结果达到能自我评估的成熟度

　　10、目标共有，并有自我计划、自我命令及自我控制等完整的功能

　　第六部　领导与管理的展开

　　О 领导的发挥

　　1、对领导的类型及特性的了解

　　* 委任型（放任型）

　　* 协谈型（温情型）

　　* 指示型（专制型）

　　* 相互交涉型（整合型）

　　2、因应状况的领导运用

　　* 因应部属的成熟度

　　* 因应组织之既有的环境及条件

　　* 因应组织之目标、工作及特质

　　* 因应领导者的特质及团体特性

　　О管理的展开

　　*管理的展开

　　*以更好的管理为目标