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**部分：人才是企业成功的关键---21世纪对企业人力资源管理的新认识
1. 企业老总、HR经理、直线经理在人员管理中扮演的角色及职责分工
2. 直线经理、主管在人力资源管理中需承担的主要责任及需掌握的管理技能
3. “加入公司，离开经理”的背后演绎了哪些故事？
4. 选、育、用、留在各部门经理日常管理过程中的地位和作用
l 分组讨论：实际管理过程中的碰到的人事难题及急需的管理技巧和方法
第二部分：直线经理必备的人力资源管理专业知识与技巧
1、方向比速度重要——人力资源规划(人力资源战略与战术)
l 直线经理在中长期计划及年度方针预算中的用人规划
l 组织设计与职能、岗位设计（定岗、定员、定编）
l 岗位分析与工作说明书的编写及运用
l 工作流程的梳理与优化与工作分析之间的关系
案例分享：人力成本的计算方法及可控因素讨论
2、选择比努力重要——人才甄选与面谈（选才）
案例及讨论：招聘不成功的问题症结在哪里？
l 招聘不成功的代价（直线经理会算人力成本吗？）
l 什么是人才？直线经理在界定人才过程的原则、方法和工具
l 如果甄选人才？直线经理如果在面试过程中有效选对人？
l 面试前的准备
Ø 确定人员素质要求(职务分析的6W1H)
Ø 人才测评的方法与工具
Ø 如何设计甄选问卷
Ø 案例：针对不同岗位面试的问题设计
l 面试过程
Ø 面试失败的原因及面试的误区
Ø 如何进行招聘面谈（STAR面试法）
Ø 面谈技巧及注意事项
Ø 直线经理如何避免面试评估中的陷阱
Ø 直线经理如何做好面试中的承诺管理
Ø 情境模拟：面谈演练
l 直线经理应掌握的几种基于情境的测试方法
l 实战演练: 面试技巧全攻略-运用EBI及STAR法，帮企业找到合适的人才。
l 录用不是招聘的结束－试用期员工的管理
3、员工做事的结果与过程都很重要——绩效管理（用才）
分组讨论：员工绩效不佳的主要原因
l 用才基本原则：人尽其才，才尽其用（让合适的人到合适的岗位上去）
l 绩效管理与目标管理、绩效考核、岗位责任制的异同
l 为何要做绩效管理而不是做绩效考核？直线经理在绩效管理过程中的作用及具体职责
l 用才的绩效管理四大循环八大注意 （关注结果还是过程？关注沟通改进还是奖罚）
l 公司级、部门级、员工级的指标的分解方法及SMART有效运用（KPI、BSC、360度考核方法介绍）
l 直线经理在绩效管理过程中的作用和应承担的主要职责和工作方法
Ø 如何与下属沟通阶段性的工作目标，如何定期给下属制度考核指标？如何根据部门绩效指标对下属进行工作任务的分工及计划的设定？
Ø 考核指标设定后如何在过程中进行有效跟踪和辅导？
Ø 如何**有效授权帮助下属去达成目标？
Ø 考核周期结束后，如何对下属进行评估？（评估方法的一些注意事项及要求介绍）
Ø 绩效考核结果的具体运用（对四种不同人才在薪酬激励、奖惩、培训及岗位调整方面的具体运用）
Ø 绩效沟通与辅导的技能技巧分析与演练：有效的绩效面谈是绩效改进和提升的必要保证
l 现场演练： 针对不同个性的员工管理者如何对员工进行有效绩效沟通及面谈。
4、技能比知识重要——在职辅导与培训（育才）
l 人才从哪里来?-----谁的责任?谁来培养？用什么方法培养？
l 培训什么？——确定培训需求：组织？岗位？个人发展？
l 如何培训？——教育、培训、学习？
l 如何执行？——培训的方法与技巧，跟进与落实
l 直线经理如何进行培训效果评估（四级评估模型介绍）
l 培养人才的整体框架-----培训体系建立及方法介绍
l 实施教练计划，推行核心人才培养及接班人培训计划
l 新晋人员及新员工的培训
l 团队游戏：如何有效训练下属
5、奖励比惩罚重要——员工激励技巧（留才）
l 薪酬理论的三大原则及七大影响要素分析
l 薪资整体框架及奖金分配模式（什么情况下加薪，什么情况下发奖金）
l 对症下药——不同层次需要的激励方法
l 核心人员与关键人才留才策略-长期激励与短期激励的有效运用
分组讨论：部门主管如何留住关键核心人才，如何设计佳激励方案大大大
l 直线经理应该掌握的留人措施和方法
l 人才梯队建设和接班人计划的具体实施办法
n 案例：某企业的人才梯队建设方案及储水池计划
l 员工职业生涯规划及五详解
6、合情合理还要合法—构建和谐的劳动关系
l 直线经理必须了解的相关用人法律法规
l 如何确保公司企业规章制度能有效执行
l 直线经理如何处理“问题员工”
l 解聘、离职管理过程中直线经理需掌握的技巧和方法
Ø 怎么辞退员工（裁员、减员的相关方法）
Ø 解聘面谈技巧与方法
Ø 如何挽留核心员工
Ø 离职员工工作交接的注意事项
l 案例分享：不恰当的解雇给企业带来的风险
第三部分：总结、讨论、分享
