前言 卓越经理的关键能力模型
主 题 内容要点 理论/工具/方法
卓越经理的关键能力模型
一、卓越经理的关键能力模型
规划力——用部门价值服务企业目标
组织力――为达目标提供组织保障
执行力——将规划转化为结果
沟通力——为你的提案赢得各方支持
激励力——让你的团队成员全力以赴。
自省力――管理者的自我修炼 关键能力模型一. 规划力——为你的团队找到前进的方向
内 容 内容要点 理论/工具/方法
一、企业和部门价的宗旨
二．战略规划模板 确定部门价值的方法和步骤：
理解企业的宏观战略与发展方向
界定团队／部门存在的重要的价值（存在宗旨）
确定团队／部门的客户（外部和内部客户）
分析客户的关键需求，将其转化为量化的指标和定性的准确需求
部门实现目标的关键关能力是什么，如何形成这些能力
实现部门目标的策略
潜在问题和风险的识别和对策
战略规划模板二、组织力——为达成目标提供组织保障
主 题 内容要点 理论/工具/方法
构建快速满足客户需求的组织：
组织结构设计
岗位设计方法
流程管理 一、组织结构设计原则和方法
组织设计原则
组织或部门设计模式选择
组织设计流程
二．岗位设计方法
岗位职责
岗位任职要求
岗位业绩衡量标准
三.流程的设计、管理和优化
识别关键流程
设计流程
测量流程效率
优化流程 一、组织设计流程和模板二、岗位说明书设计模板三、流程设计模板四．流程效率评测及优化工具三、执行力——将规划转化为结果
主 题 内容要点 理论/工具/方法
以结果为导向的执行力：
目标管理
执行计划
执行文化 一、目标管理原理
SMART原则
二、制定执行计划的方法：
1）：用头脑风暴的方法讨论行动方案；
2）：评估行动计划的可执行性、投入产出效率；
3）：行动计划的优先序．
4）：确定行动计划的时间、方法、资源和关键控制点
5）明确计划达成的衡量标准
三、崇尚执行的文化
执行型管理者的七项素质 一、目标管理二、时间管理（要事**）三、行动计划表格四、甘特图四、沟通力——为你的提案赢得各方支持
主 题 内容要点 理论/工具/方法
一、向上沟通达成共识，获得支持和资源。二、与平级有效沟通，达致双赢三、高绩效团队
一、与上司沟通的要素：与上司达成共识的关键：
任务（Task)
目标（Objective)
方案（Solution)
指导原则
所需要的支持和资源
二、与平级沟通达致双赢合作的步骤：
计划如何实施方案
促使对方参与
双赢提议
了解和处理对方反应
化解对抗
提出支持和要求
协商行动计划
三、高绩效团队：
聚焦目标
认同团队价值观和行为准则
合作意识
贡献意识
凝聚力
团队冲突处理
一、管理沟通的基本原理的方法
同理心沟通原则
积极倾听的七个习惯
BIG和FAB法
化解对抗的方法和技巧
二、双赢思维
三、大型团队练习与研讨：如何在达成团队目标与双赢中寻找平衡
五、激励力——让您的团队成员全力以赴
主 题 内容要点 理论/工具/方法
一、选用才干
二、因才适用
三、培养人才
四、员工激励
五、业绩管理
六、有效授权
一、选用才干和因才适用：
传统选用才干的误区
正确选才
二、因才适用
将才干用到真正需要的地方，发挥优势
指明方向和可衡量的目标
授权
三、培养人才
关注明星员工
因材施教
针对问题进行引导员工思考和解决问题
及时的表扬，树立其信心
四、员工激励
马斯洛的需求的五个层次理论和应用。
个性化的激励方法
五、业绩管理：
业绩面谈的目的
业绩面谈的方式的技巧
与员工一起寻找员工提高业绩的方法
关心员工的成长，提供必要的支持和培训
六、有效授权
授权的内涵
授权的障碍
授权的三要素
授权的四种类型
有效授权的五个原则
一、选用合适才干的方法
二、因才适用的二个核心问题
三、因材施教的三个核心问题
四、激励的方式、工具和技巧
五、业绩面谈和辅导的方式、工具和技巧
六、授权效果衡量工具：
辅导目标与效果衡量表；
授权能力自我测试表六、自省力——管理者的自我修炼
主 题 内容要点 理论/工具/方法
管理者的自我修炼
一. 领导者与管理者的区别
领导者：关注未来
管理者：关注绩效
二．面向结果的管理者：
管理就是对终结果负责
三．管理者的管理效率:
杠杆效率
四.管理者的四个误区
管理者的时间往往只属于别人
忙碌于日常运作
缺乏有效性
局限于组织内部五．化解工作压力的方法
管理杠杆
时间管理
压力管理
平衡工作和生活的技巧
