第三单元：绩效管理的周期与流程—0.25小时
训  练  内  容 时数 授课手法
一. 策略规划
二. 目标订定
 目标之重点来源
 目标之具体描绘
 目标之沟通共识
三. 指针设定
 拟定细部目标达成之计划
 确认目标之绩效评估标准
 确认后续之行动方案
 计划执行之控管
 执行结果之评估
四. 年中检核
五. 绩效面谈
六. 年终考评
七. 订定部属发展计划 0.25s 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

第四单元：绩效管理的核心--2小时
训  练  内  容 时数 授课手法
一. 绩效管理的三大重点：
 Direction方向
 Goal目标
 Indicators指针
二. 主要绩效指针(KPI)的两大方向
 结果指针
 数量(quantity)
 品质(quality)
 时间(time)
 成本(cost)
 行为指针
 主管职的行为指针
 非主管职的行为指针
三. 绩效目标订定的SMART原则
四. 各部门KPI参考 2.0rs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

第五单元：绩效面谈与追踪--2小时
训  练  内  容 时数 授课手法
一. 绩效面谈技巧
  绩效面谈的原则
  绩效面谈的步骤
  面谈的注意事项
  掌握STAR的技巧
 -Situation
 -Task
 -Action
 -Result
二. 沟通与倾听技巧
 保持目光接触
 肯定的点头及适当的面部表情
 避免分心的举动与姿势
 发问
 重述
 避免打断对方的话
 切勿多言
 顺利转换发言者和倾听者的角色
 设定员工的发展计划
 -绩效与潜力评鉴(Skill Inventory)
 -6 Boxes Strategy 2hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

第六元、绩效评估—1.5小时
训  练  内  容 时数 授课手法
三. 绩效评估的盲点与因应对策
 月晕效果
 趋中倾向  
 宽容化倾向
 个人偏差
 近因效应
 刻板印象
 近似误差
四. 成果与目标比较-目标导向(MBO)
五. 兼具过程（行为）与结果的评估
六. 部门内成员相互比较
七. 正态分配
八. 如何解决主管评估尺度不一的现象 1 hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

第七单元：世界先进的绩效管理工具介绍与应用小时
训  练  内  容 时数 授课手法
一. 平衡计分卡(Balanced Scorecard-BSC)
 传统绩效指针的缺点
 反应过去已经发生的事情，是落后指针。
 未与企业的长期策略方向结合。
 牺牲长期考量，短视近利。
 当公司必须大量投资于顾客、供货商、员工、流程、科技和创新才能创造未来价值之际，财务量度无法发挥导航和评估的作用。
 无形资产的绩效没有评估。
 BSC制度介绍
 财务、顾客、流程、学习与成长
 推动BSC之效益
 有效将策略聚焦
 厘清达成经营目标之方法
 经由上而下之沟通，将策略转化为行动
 理清执行策略所需之关键信息
 厘清部门间定位、工作职掌及连结关系
 将策略转化成各部门之工作语言
 建立公司策略管理制度
 360度绩效反馈(360 Degree Feedback)
 制度介绍主管、部属、同事、顾客、自我评估
 实施效益
 获得更客观的评估结果
 员工更重视沟通与合作
 落实人力资源发展
 推动的注意事项
 保密
 评估项目设计
 评估者(Evaluator)的成熟度 3.0hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

第八单元、Best Practice 知名企业绩效考核制度观摩--1小时
训  练  内  容 时数 授课手法

第九单元、提升组织与员工的绩效--2小时
训  练  内  容 时数 授课手法
一. 影响员工表现的潜在因素与解决方案
 不知道为什么做这件事，什么才叫完成工作
 不知道该如何做这件事
 不知道自己该做些什么工作
 觉得主管的做法行不通
 觉得自己的做法比较好
 觉得其它的事情更重要
 努力得不到回报
 「觉得」正在照主管的指示做事
 做了该做的事，却得到惩罚
 觉得做对事反而招来负面效果
 没做该做的事，反而得到好处
 即便表现差，也不会得到负面效果
 障碍无法排除
 受限于个人能力，无法有更好的表现
 个人问题
 没有人能办得到
二. 绩效者的激励因素
三. 酬性与非薪酬性措施在留才上的效果
四. 材施教的情境领导(Situational Leadership)简介
 根据部属不同的状态，给予适当的领导方式