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一、管理人员为什么要懂财务
讨论1：现实中企业管理人员的“财务障碍”
讨论2：现实中企业财务人员的“管理障碍”
从企业的经济循环看财务
两大资金来源和两大资金运用
两大增值环节
四大经济活动
现代企业财务管理框架
核算型财务
管理型财务
战略型财务
企业关注的财务核心命题
信息
资金
利润
风险
会计报表是企业的“语言”
资金是企业的“血液”
利润创造是企业的“能力”
风险防范是企业的“体质”
不懂财务可能造成违法
二、读懂语言——如何阅读和分析财务报表
三大报表结构
会计六要素
会计恒等式
会计如何表达经营过程
财务报告构成
如何阅读资产负债表——企业的“底子”
如何阅读利润表表——企业的“面子”
如何阅读现金流量表——企业的“日子”
如何**财务分析透视企业经营管理问题
如何评价一个企业经营的好坏
盈利能力分析——企业赚钱的四个角度
资产管理能力分析——企业赚钱的效率
现金流量分析——企业赚钱的质量
偿债能力分析——企业赚钱的风险
财务综合分析
表外财务分析
案例分析
三、现金为王——重视资金流循环
企业资金的循环过程——血液循环
如何进行融资决策——“输血”
如何进行投资决策——“造血”
投资方向与战略
投资效益决策分析
资本预算
投资项目过程监控
股权管理
如何进行营运资金管理提高资金周转效率——防止“淤血”
企业营业周期和现金周期
应收账款决策原则
应收账款前期管理
应收账款中期管理
应收账款后期管理
存货的作用与弊端
采购环节存货管理
生产环节存货管理
销售环节存货管理
如何进行收益分配决策——“献血”
利润分配模式
利润分配策略
利润分配程序
如何**预算管理防范资金链风险
案例分析
四、降本增效——撑开企业利润空间
成本的三大视角
会计视角
管理视角
经济视角
成本的十组特性
案例分析
工业企业成本核算简介
传统核算方法
作业成本核算方法
案例比较分析
全面成本管理的七大基本思维
全面成本控制的八大方法论
全面成本控制的十一大领域
设计环节成本控制
工艺环节成本控制
采购环节成本控制
生产环节成本控制
销售环节成本控制
质量成本控制
投资环节成本控制
人力资源成本控制
资金和税收成本控制
日常管理环节成本控制
战略成本研究控制
企业如何组织成本控制活动
五、强身健体——重视财务风险的控制
（一）内部控制
企业主要的财务风险和失败案例
集团企业的财务管控
财务负责人人的控制
资金的控制
财务信息的控制
财务制度控制
预算控制
审计控制
企业内部控制体系建设
内部控制框架
八种内控方法
主要管理活动的内控要点
主要业务活动的内控要点
税收风险控制与税收筹划
主要税种介绍
企业常见税收风险
主要税收筹划方法
增值税筹划
企业所得税筹划
个人所得税筹划
建立财务风险预警机制
（二）全面预算管理
1、企业年度目标确定
战略梳理——年度目标形成的基础
企业应确定哪些年度目标——“4D”年度目标体
做大：发展规模类目标
做精：盈利能力类目标
做久：可持续发展类目标
做实：运营管理类目标
年度目标测算思路
如何召开战略研讨会
年度目标的分解
公司1号文件：《年度经营管理大纲》形成与发布
2、计划和预算编制——落实目标
经营计划和预算编制要点
管理计划和预算编制要点
投资计划和预算编制要点
计划和预算评审
预算平衡
月度计划和预算编制
费用预算和控制
资金预算和控制
3、绩效考核落地
中高层绩效考核模式
KPI（关键绩效指标）
KO（关键管理工作）
基层岗位绩效考核模式
KWS（关键工作标准）
一票否决与典型事例
绩效数据与绩效评价
薪酬体系构建
岗位薪酬
绩效薪酬
薪酬调整
4、目标监控——过程监控体系构建
过程监控的导向：目标、计划和预算
过程监控的重要性——过程纠偏改进，而不是事后处罚
综合牵头管理部门——企管部或总裁办的重要性与职能定位
如何定期开会
“五会”机制的建立
如何进行预算控制
预算追加与调整
如何进行开展经营和绩效分析
绩效沟通与管理改进
如何开展审计工作
