课程目标
1.系统了解团队建设与团队管理的基础模型；
2.掌握团队建设的5P要素；
3.掌握员工培育与教导的OJT工具；
课程大纲
《高绩效团队系统建设与员工教导》
课 程 导 语
【课程背景】
背景(一)：
作为一个优秀的公司，您是否有以下困惑：
1.为什么企业有很好的战略目标，却难以实现？
2.为什么团队成员的素质不错，但团队整体实力不强？
3.为什么员工表现缺乏激情，缺乏责任心？
4.为什么团队整体效率低，执行力差？
5.为什么企业中基层管理团队未能真正起到承上启下的作用？
如何充分发挥组织资源，做到1 1>2？如何解决人与人、上下级以及平级的沟通障碍，建设高效团队？“个人英雄主义”时代已成历史，现代企业战略目标的实现，需要依靠高绩效、高执行力的团队。
背景(二)：
作为一名卓越的管理者，您是否有以下困惑：
1.做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？
2.因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？
3.在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？
4.如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？
5.如何对团队成员进行激励以鼓励士气？
本课程**案例与演练深入浅出地剖析了优秀团队的建设模型、管理工具、在团队中如何建立信任与责任、如何建立团队的内部规则、如何**有效地沟通完成促进团队走向高绩效。
【课程收益】
1.了解团队系统建设和管理的工具模型；
2.掌握团队建设的前提、程序和方法；
3.掌握有效运行高绩效团队的5P要素；
4.掌握团队授权、激励与团队文化的策略与技巧
5.掌握员工培育与教导的策略、方法及评估技巧。
【课程特色】
1.本课程是一套针对团队建设与团队管理而设计的课程。课程成熟、简单、实用、有效，可提供学员在工作中的管理思路、实用方法和实操工具。
2.课程内容系统、案例经典、工具实用、培训之后的实操性强，培训内容与实战经验相结合，每个章节都有先进的工具和案例讲解。
3.主训老师专业引导和启发，以及跟学员之间的交流、分析、思考和归纳，使学员对课程的内容获得正确的认识和理解；
【培训对象】
企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员。
【授课方式】
1.教学遵循易学实用的原则，方法采用"多重感官学习法"，室内角色扮演，案例引导出主题内容，使学员实际参与、亲身体验，回到工作现场立即能用，快速提升企业的执行能力。
2.授课工具包括：讲授、视频、图片、小组研讨、情景活动、角色扮演、作业练习、行动指南、互动游戏、情景式多媒体案例等互动手段使参训人员从心态意识到职业行为均得以改变。
【课程体系】
**天 《团队如何建设》
1.团队系统5P要素组成
2.高绩效团队建设的基础
3.高绩效团队建设的方法
第二天 《团队如何管理》
1.授权管理
2.团队激励
3.团队文化建设
4.绩效管理
第三天 《员工培育与教导》
1.在职训练的四阶段法
2.新员工的教导策略
3.老员工的教导策略
《高绩效团队系统建设与员工教导》课纲
导语： 《史玉柱答记者问》
《团队与执行力》
**天 《团队如何建设》
**节：企业成功金三角
1.战略：掌握正确的方向
2.团队：有效执行与结果
3.文化：组织动力的源泉
分享：《中国封建王朝佳团队解密》
第二节：团队的构成
1.共同目标
2.团队成员
3.共享资源
第三节：团队并非“万能”
1.需求镀金
2.需求过滤
3.包办代替
第四节：团队精神
1.团队精神的涵义
2.团队精神的使命感
3.团队精神的诚信感
4.团队精神的群体感
第五节：正确处理三对关系
1.团队与成员的关系：利益共同体、荣誉共同体、精神共同体
2.团队与客户的关系：企业文化的认同、产品/服务的认同
3.团队与社会的关系：企业社会责任与企业社会营销
第六节：相信的信念
1.相信：人类伟大的情感之一
2.成功：始于相信，终于坚持
3.相信之：开始于自信
4.相信之：建立于互信
5.相信之：升华于信念
6.相信之：结晶于信仰
第七节：共赢的思想
1.史蒂芬?科维与《与成功有约》
2.损人利己（先赢后输）
3.损己利人（先输后赢）
4.两败俱伤（一输再输）
5.独善其身（赢在一时）
6.好聚好散（不可能赢）
7.利人利己（步步为赢）
第八节：团队P5系统建设
1.P1：清晰的共同目标(Purpose)
(1)克服“不可能思维”
(2)目的与目标的区别
(3)人对目标的期望程度
(5)制定目标的原则
(6)目标制定的八要素
(7)目标承诺与目标检查
2.P2：互补的成员角色(People)
(1)贝尔宾角色理论与测试：
1)创新者：提出创意观点；
2)信息者：及时提供信息；
3)实干者：着重运筹计划；
4)推进者：希望赶紧实施；
5)协调者：思考谁更合适；
6)监督者：时刻提醒强调；
7)完美者：注重细节完美；
8)凝聚者：润滑调适团结。
(2)团队角色管理：
1)功能均衡；
2)主动补位；
3)用人之长；
4)容人之短。
3.P3：科学的行动计划(Plan)
(1)以计划对抗外界干扰：确定核心任务、所有任务排序、实施行动、检查督导
(2)制定计划的要点
(3)制定计划的步骤
(4)编制计划的方法
4.P4：精准的团队定位(Place)
(1)团队与组织的定位
(2)个人与团队的定位
(3)团队上位者的定位
(4)团队下位者的定位
(5)团队平级者的定位
5.P5：高效的领导管理(Power)
(1)选人：选择不是训练，选人不训练更重要；
(2)预热：在培训团队成员前，必须预热
(3)传授：传授是一个身体力行和严格要求的过程；
(4)模拟：科学的模拟是为了更有绩效的实战；
(5)校正：好的团队不是领导来改造人，而是团队成员相互改造；
(6)习惯：打造一个系统，内化一个习惯；
(7)创新：养成习惯后，更重要的是创新。
第二天 《团队如何管理》
**节：授权管理
1.为什么要授权
2.授权与控权
3.授权的三要素
4.授权的步骤
5.授权的技巧
6.什么是反授权
7.应对反授权的策略与方法
第二节：团队激励
1.什么是激励
2.内容型激励理论：
(1)马斯诺需求理论
(2)双因素理论
(3)成就需要理论
3.过程型激励理论：
(1)期望理论
(2)公平理论
(3)目标设置理论
4.激励体系与激励工具
5.激励形式：物质激励与精神激励
6.中层团队管理者的激励菜单
7.认可与赞美：赞美的SARAP原则
8.改善批评
9.综合激励法：
(1)无形激励有形化
(2)单一激励复合化
(3)少数激励普惠化
第三节：团队文化建设
1.文化与文化竞争的时代
2.企业文化、班组文化与团队文化
3.团队文化系统：
(1)团队文化核心内核：团队精神文化
(2)团队文化基本载体：团队制度文化
(3)团队文化外化形式：团队行为文化
(4)团队文化外化形态：团队物质文化
4.团队(班组)文化建设的模型
5.团队(班组)文化建设的步骤
第四节：绩效管理
1.绩效管理的三大环节：
（1）目标管理环节
（2）绩效考核环节
（3）激励控制环节
2.良好的职业化心态：
（1）职业知识：由学习导向转变为实用导向
（2）职业技能：由掌握导向转变为专业导向
（3）职业观念：由工作导向转变为价值导向
（4）职业思维：由过程导向转变为绩效导向
3.绩效管理与绩效沟通
4.绩效管理与激励体系
5.绩效管理与经理人职责
第三天 《员工的培育与教导》
**节：员工教导的时代背景
1. 21世纪企业面临的挑战
2.一线员工价值的重新定位
3.中层经理教导技能的提升
第二节：什么是OJT(在职训练)
1. 什么是“教导”
2. 员工教导的内容
3. 与教导相关的主要因素
4. 何谓OJT(在职训练)
5. 员工教导三种途径的重要性占比
6. OJT(在职训练)的重要性
7. OJT(在职训练)的教导特点
8. 开展OJT(在职训练)的目的
第三节：OJT(在职训练)的四阶段法
1.说：说给他听（W-S-S-R）
2.做：做给他看（S-W-D）
3.试：让他做做看（D-S-W）
4.验：回馈更正
第四节：OJT(在职训练)的教导时机
1.与员工的接触是OJT的教导时机
2.员工异乎寻常，作为经理人应该怎么办？
第五节：新员工教导策略
1.新员工从入职到一年后发展阶段
2.新员工入职后培训教导内容
3.如何在职训练新员工
第六节：老员工教导策略
1.如何教导老师犯错误的员工
2.如何教导缺乏积极性的员工
3.如何教导满腹牢骚的员工
4.如何教导骄傲自满的员工
5.如何教导绩效不佳的员工
6.如何应对员工的“我做不到”
7.如何应对员工的“我该怎么办”
第七节：如何大规模实施OJT(在职训练)
1. 准备阶段
（1）成立OJT项目小组
（2）制定项目方案
2.分析阶段
（1）岗位/技能差距分析
（2）制定OJT培训方案
3.实施阶段
（1）选拨培训OJT指导老师
（2）编写标准化的OJT课程教案
（3）制定OJT培训及跟踪计划
（4）签订OJT师徒培训合同
（5）实施OJT
4.完善阶段
（1）验证OJT培训效果
（2）完善OJT方案
第八节：OJT(在职训练)效果评估
1.注重工作软环境建设
2.OJT(在职训练)评估的注意事项
3. OJT(在职训练)的评估方法
