**部分：无法替代的战略地位 -- 人力资源管理认知

 

1、 成在管理，败也在管理：一个汽车工厂的起死回生；

2、 开启思维：陨落的尼罗河辉煌与战后飞速崛起的日本；

3、 人是**生产要素 - 人力资源管理与企业核心竞争力；

4、 企业发展现况分析及核心竞争力思考：同质化的竞争时代，到底是什么拉开距离？

5、 战略人力资源管理的各个重点环节的实施流程和操作要点；

6、 他山之石：赢家的用人之道；

 

第二部分：走出误区 -- 非人力资源管理者的人力资源管理角色认知

 

1、 现象重现：

a) 部门的人力资源管理就是填表仪式？

b) 部门经理总算向人力资源部交了差？

c)  ……?

2、 问题真相：人力资源管理中，谁才是真正的主角？

3、 两条腿   两只胳膊：人力资源管理制度、政策得以顺利推行的两大支持力量；

4、 非人力资源管理者的人力资源管理四大角色定位；

5、 合作分工，各尽其职：企业高层、直线部门经理/主管如何与人力资源部门职责界定；

6、 大HRM 和小HRM： 企业里究竟谁是人力资源管理讲师？

 

第三部分：好的绩效管理就是对员工有效的激励：团队目标与绩效管理及有效激励

 

1、 问题引入：企业为何引入刚性管理体系？

2、 基于集团中长期发展战略的目标与绩效体系解读；

3、 绩效管理，想说爱你不容易？

a) 为何员工谈绩效“色变”？

b) 为何人力资源临绩效“脆弱”？

c) 为何部门经理遇绩效“头痛”？

d) 为何老总看绩效“越看越困惑”？

4、 问题澄清：绩效管理 = 绩效评估？绩效是人力资源部门的事？我们太忙了，绩效管理操作越简单越好？绩效不就是一个考核的分数结果吗？我给员工绩效打完分数以后绩效考评就算结束了？……？

5、 测评工具：（现场测评）管理者绩效管理能力的自我测评与评估；

6、 有效的绩效过程管理决定员工绩效结果 -- 基于组织战略的绩效管理实施PDCA循环图；

7、 成长伙伴：部门经理在员工绩效管理中的4角色；

8、 好的过程管理就是有效的激励 – 绩效管理方法和策略

a) 不要本末倒置 -- 绩效管理的“20/80”法则；

b) 绩效管理如何做到“一手压指标，一手指路标”；

c) 绩效管理做好两头抓 -- 绩效管理的“ 20 -70–10”法则；

d) 员工绩效的“4时”管理；

e) 绩效过程管理实施8 要素；

9、 沟通是执行的关健――有效沟通与信息反馈技巧；

10、 问题分析与问题解决：当员工遭遇绩效目标达成障碍…

11、 深究问题本源：找到真因，对症下药：员工绩效目标达成障碍分析逻辑树；

12、 未雨绸缪方能制胜千里– 管理者如何加强工作中的问题意识；

13、 解决问题的两大智障 – 方向是错的结果不可能是对的；

14、 员工为什么不做他们应该做的事？- 管理者发现问题、反观问题的自省能力；

15、 清理绩效障碍要及时 – 如何**时间发现问题、反馈问题、处理问题；

16、 测评工具：员工工作绩效的自我评估测评表；

17、 管理者不是万能的，关注可以改变的：员工低绩效改进策略;

18、 发展员工能力不止培训一种方式 – 发展员工能力的多样化方式与方法；

19、 激励不只是胡萝卜 大棒这么简单：绩效管理中的激励应用与活用；

a) 如何把胡萝卜运用得恰到好处？

b) 如何有效运用大棒激励法？

c) 公正是大的动力：在绩效管理和激励过程中，如何尽可能的做到相对的公平？

d) 奖得突出，罚得鲜明 – 正激励与负激励尺度的把握； 

20、 如何使我们的考核更具实效性和激励性？-考核指标设立以及评估过程常见问题分析与化解；

21、 让考核有据可查：员工绩效关键事件记录的STAR法；

22、 让考核更具实效性：绩效考核需要注意的10个问题；

23、 员工需要一个透明的反馈 – 绩效面谈的方法和技巧；

24、 总结是为了更好的进步 -- 要让员工接受考评结果；

25、 强化：考核结果的应用 – 绩效评估结果的后续跟进与改进；

26、 现场实操：典型员工绩效辅导与沟通策略；

a) 优秀员工？

b) 无明显进步员工？

c) 年龄大、工龄长的员工？

d) 有才华但难管的员工？

e) 总是犯错误的员工？

f) 责任心不强、吊儿郎当的员工？

g)  ……? 

27、 如何让激励更具实效性：关于激励管理的5大核心问题； 

 

第四部分：清晰的发展空间与预期是有效的人才激励手法 - 部门员工的培养与发展

 

1、 员工进入组织后的的职业生命周期：

a) 初进入这个组织；

b) 从新手成长为熟手；

c) 从专才逐步转变为通才；

d) ……；

2、 如何破除禁锢师带徒的传统观念: 为何必须要后继有人?

3、 教会他成长，让他去成长：部属成长历程中管理者不可获缺的重要7角色； 

4、 关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力：关键人才的界定、培养与储备；

a) 什么样的员工是我们企业/部门的关键培养对象？衡量的标准是什么？ 

b) 制定针对关键培养员工技能差距的培训计划；

c) 为关键培养员工提供更多个人潜能与发展的培训与提升计划；

5、 你不可能一辈子都是陪衬：郭晶晶成功背后的启示;

6、 不求一夜富，但求十年成：帮助部属立志； 

7、 适合的就是好的：帮助年轻员工找到适合自己的职业发展方向；

8、 目标是好的动力：帮助员工设立职业目标以及可能的实现路径；

9、 事业成功不可能一蹴而就：部属不良就业心态认知与正确引导；

10、 既要钻石型员工，也要金子型员工：为不同类型的员工做好职业生涯设计；

11、 不要为了培训而培训：把员工的追求和你的要求纳入培训需求和计划内；

12、 如何提高培训的针对性和实效性：OJT 培训法和OPL培训法的引入；

13、 为何授权成为鸡肋 – 不良授权心理剖析；

14、 教你从繁杂事务中解脱 -- 管理误区与哈佛的猴子管理法；

15、 授权是建立信任的系统工程  - 授权体系建立的TACCC模式；

16、 放手也是一种管理 -- 管理者的授权委派10要诀；

17、 结束语：管理从来不是简单的复制；