**讲：绩效管理的价值
一、 “管理“之定义
二、 绩效管理者的多重角色
三、 管理者本身可以改进的领域
四、 管理者可以影响的部门的可改进领域
五、 管理者可以影响的员工的可改进领域
六、 有管理而没有绩效的原因分析
案例分析
不同管理者走入绩效管理的相同误区
第二讲：绩效管理的流程管理
一、 绩效管理流程
二、管理辅导的步骤
三、何时需要辅导？
四、辅导时工作任务
五、提供反馈
六、正面反馈
七、反馈中的问题
八、纠正问题员工错误的步骤
案例分析
：不同企业不同部门的绩效管理流程管理办法
第三讲：绩效管理沟通技巧
一、 沟通部门的工作重点
二、与员工达成一致
三、沟通前的准备
四、准备指南
五、会谈的步骤
六、沟通的过程
七、有效沟通的原则
八、会谈的技能
九、沟**程体语忌讳
十、言词对沟通的影响
案例分析
没有沟通就没有绩效！
擅用沟通技巧达成卓越绩效！
第四讲：如何进行绩效诊断
一、管理流程诊断
二、岗位设置诊断
三、工作流程分析
四、薪酬结构与福利分析
五、绩效导入效果预测
案例分析
各类企业绩效诊断方法与技巧
提问
绩效管理是管理层的工作？绩效考核不需要考核基层员工？只有管理规范的企业才能做绩效考评？
第五讲：绩效指标的设计
一、 绩效考核流程的设计
二、 企业的不同绩效考评的工具选择
三、 平衡记分卡（bsc）的考核应用分析
四、 平衡记分卡的四个纬度指标的设计
五、 平衡记分卡的考核卡设计
六、360°的考核应用分析
七、360°指标设计
八、绩效考核工具的综合运用
九、指标库的设计
十、绩效改进指标的设计与运用
案例分析
制造类企业的指标设计
第六讲：如何有效进行绩效考核的推行
一、推行前的动员方式选择
1)我们公司老板不重视如何动员？
2)老员工太多、老板裙带关系太多如何动员？
3)我们公司的员工都是老油条，如何动员？
4)公司有1万多人如何动员？
二、绩效推行的方法
1)“避重就轻”法；
2)“以点带面”法；
3)“醍醐灌顶”法；
4)“泰山压顶”法；
5)“商鞅变法”法
6)“愚公移山”法
三、如何做到绩效保持
1)绩效制度的设计
2）绩效指标的调整
3）绩效改进程序设计
4）关键成功因素（CSF）的提炼与转化
5）全员绩效推进
现场案例互动分析
