1、掌握系统化的、高效能的项目管理的思维方式； 　　2、掌握项目管理的主要思路、方法、流程，计划、执行、控制与收结； 　　3、通过课堂分组实战训练，掌握项目管理的主要方法论、应用案例、图表、模版等工具，学员课后即可“学以致用，立竿见影”。

课程大纲：

　　**模块 项目管理，兴业之道
　　--视频案例：项目
　　--项目与项目管理
　　--项目与日常工作的区别
　　--互动分析：项目与企业经营
　　--案例：企业规范化管理项目
　　--企业经营与项目管理
　　--案例:把企业经营转化为项目管理
　　--项目生命期与方法论——过程
　　--项目生命期与方法论——思路
　　--企业项目管理的基本思路和流程的诀窍
　　--视频案例：Scarf的“复杂—简单—流程”
　　--项目管理，兴业之道
　　--案例：任正非带领华为学习项目管理
　　--图片：项目管理成为华为人的致胜法宝
　　--视频案例：张瑞敏、海尔的创新与项目管理
　　--案例分析：海尔四部曲--借助项目管理由弱到强
　　--小结与互动:项目管理可以为企业经营带来什么价值?

　　第二模块项目经理与项目团队
　　--项目经理的责任与权利
　　--视频案例与讨论：群雁高飞头雁领
　　--责任——负责整合资源、实现项目目标
　　--项目经理常见的五种权力
　　--项目经理及其素质模型
　　--将者，智、信、仁、勇、严
　　--案例分析：李嘉诚与李泽楷
　　--案例：诸葛亮的七条识人之道
　　--案例：将帅之道，强调无形资源
　　--项目干系人与项目团队
　　--人际关系的四种状态
　　--识别项目干系人的重要性：知彼知己，百战不殆
　　--项目干系人的角色与职责
　　--项目团队的特点
　　--组建项目团队的三条主要途径
　　--光环/晕轮现象案例
　　--集中办公与“项目作战室”
　　--案例：华为、蒙牛文化中的“利益共同体理论”
　　--小结与互动:项目经理重要的能力是什么？
　　--课堂练习:用辐射图分析您负责/参与某一项目中的利害关系者

　　第三模块 项目启动，先谋后动
　　--怎样成功的启动一个项目？
　　--项目目标与七大里程碑
　　--孙武论确定目标 时的“五事七计”
　　--案例：华为—思科的项目管理竞争
　　--确定项目目标的SMART 原则
　　--案例：某企业2010年“规范化管理”项目目标
　　--案例：某企业规范化管理项目的总体目标
　　--案例：规范化管理项目总体目标分解为三个阶段
　　--怎样策划编制项目章程？
　　--案例：某企业规范化管理项目章程编写提纲
　　--案例：某企业规范化管理项目章程编写模板
　　--案例：某企业规范化管理项目经理授权书
　　--案例：某企业规范化管理绩效考核标准表
　　--怎样编制项目范围说明书
　　--案例：诸葛亮草船借箭与项目范围说明书模板
　　--案例：“企业规范化管理”项目初步范围说明书
　　--怎样组织好项目启动会议
　　--项目的启动会议的前期准备工作清单
　　--案例：某企业规范化管理项目的启动会议

　　第四模块 项目计划，成于妙算之一
　　--制定项目计划的工具与技术
　　--孙子兵法：未战而庙算胜者，得算多也！
　　--项目计划=调查研究 创新思维
　　--案例：业务流程规范化管理的开发工具
　　--视频案例：Sicarf的工作分解结构
　　--什么是工作分解结构——WBS
　　--进行工作分解结构的好处
　　--怎样制定项目工作分解结构——WBS
　　--制定项目工作分解结构WBS的七步法则
　　--案例分析：企业市场调研与新产品研发工作分解结构图
　　--案例分析：企业新产品研发项目工作分解结构图
　　--怎样根据“轻重缓急”分配时间
　　--案例：某企业新技术研发工作分解结构图
　　--案例：某企业销售任务分配工作分解结构图
　　--怎样制定项目成本估算预算
　　--项目成本估算预算的三大流程
　　--项目成本估算的工具和技术
　　--讲师判断、类比估算与自下而上法则
　　--案例：ABS筹办者自下而上的估算成本
　　--案例：某企业ERP成本预算表
　　－怎样制定项目前导图案例分析
　　－案例：怎样编制“企业新产品发布会”OBS、WBS、ABS
　　----根据“任务表”设计公司各部门参与的会议组织结构图-OBS
　　----编制“企业新产品发布会”—工作分解结构图WBS
　　----编制“企业新产品发布会”—财务分解结构ABS
　　**次分组沙盘模拟训练：项目启动与工作分解、预算
　　**步：用SMART原则选择一个项目
　　第二步：用“素质模型”法选择项目经理
　　第三步：编制项目章程和绩效考核标准
　　第四步：编制项目初步范围说明书SOW
　　第五步：编制项目的组织分工图OBS
　　第六步：编制项目的任务分工协作图RAM
　　第七步：编制、详细检查项目启动准备表
　　第八步：项目经理组织召开项目启动会议
　　第九步：编制项目的工作分解结构——WBS
　　第十步：编制项目的成本预算结构——ABS
　　分组汇报：各组编制沙盘训练结果图，由发言人汇报
　　分组答疑：先后由其他组代表对各组编制沙盘训练结果提问、回答
　　分组评估：老师和评估委员对各组编制沙盘训练结果图进行评估，打分
　　第四模块 项目计划，成于妙算之二
　　--怎样制定项目计划--网络图
　　--怎样用前导图表示活动之间的4种逻辑关系？
　　--怎样绘制前导图——历史、现状和将来
　　--怎样绘制前导图——国际绘图标准
　　--怎样绘制前导图——四种典型的工作单元排序法则
　　--按“尽量并行、交叉工作”的高效原则排序
　　--企业ERP开发工作前导图（简单问题流程化）
　　--怎样制定项目计划里程碑图
　　--吉利收购沃尔沃，中国民企里程碑
　　--怎样制定项目时间计划里程碑图？
　　--案例：里程碑图—表示可交付成果的完成时间点
　　--案例：某研发—生产合同里程碑图：画给谁看?
　　--案例：企业ERP系统研发里程碑图
　　--怎样用甘特图计划项目工期
　　--怎样用“甘特图/横道图/条形图”计划项目工期
　　--案例:XX集团物流管理中心工程项目网络图
　　--案例:XX集团物流管理中心项目计划甘特图
　　--案例：某SCADA系统研发甘特图—时间轴上置法
　　--案例：某SCADA系统研发甘特图—时间轴下置法
　　--案例：某企业新产品发布会WBS与甘特图

　　第五模块 项目执行，成败关键
　　--视频案例：福特公司的人才价值观
　　--项目执行过程的“黄金律”——五大要素
　　--组织结构扁平化——结构决定功能
　　--结构、体制问题是致命的！
　　--组织结构扁平化——自上而下，三个互补
　　--团队核心成员分工时的“三个互补”
　　--组织结构扁平化——国际通用的RAM图
　　--案例：海尔推行矩阵式组织结构的效益
　　--案例：某公司2010年之前的OBS
　　--案例：公司 2010年5月的”一个中心，九大部门”
　　--有效沟通是关键——沟通综述
　　--态度——沟通的**要素
　　--方法或技巧——沟通的第二要素
　　--有效沟通是关键——主要流程和方式
　　--案例（视频）：BB到底想要什么
　　--经常培训好协调
　　--案例：项目经理培训计划的制作模板
　　--案例: 华为借助“狼性文化”，提高项目的执行力
　　--案例：华为的“3R”识人、用人和执行法则
　　--项目表彰激励时时有
　　--项目物质激励与精神激励

　　第六模块 控制收尾，承先启后
　　--怎样做好项目范围控制
　　--项目被动控制原理图
　　--看不到危机，是大的危机！
　　--项目主动动态控制原理图
　　--怎样用“关键路径法”控制工期
　　--怎样“快速跟进法”压缩工期？
　　--案例：工作进度串行控制
　　--案例：工作进度并行控制
　　--案例:海尔集团的OEC执行控制体系
　　--案例:海尔物流管理中心项目OEC--计划与跟踪甘特图
　　--怎样做好项目成本控制
　　--讨论：企业低成本运营的主要潜力在哪里？
　　--怎样做好项目成本估算—ABS法则
　　--怎样做好项目质量控制--质量控制的7种工具
　　--案例：用“鱼骨图法”分析眼睛近视的原因
　　--案例：用“帕累托排列图法”分析眼睛近视的主要原因
　　--怎样做好项目的圆满收尾
　　--案例：XX企业新闻发布会项目收尾
　　第二次分组沙盘模拟训练：项目启动与工作分解、预算
　　**步：编制项目基准申报表
　　第二步：编制项目团队绩效考核标准
　　第三步：画出项目流程图、关键路径、计算总工期
　　第四步：编制项目组织分工RAM图
　　第五步：编制项目质量问题预防鱼骨图
　　第六步：编制项目质量问题预防排列图、写出对策
　　分组汇报：各组编制沙盘训练结果图，由发言人汇报
　　分组答疑：先后由其他组代表对各组编制沙盘训练结果提问、回答
　　分组评估：老师和评估委员对各组编制沙盘训练结果图进行评估，打分
　　—项目管理沙盘实战训练指导与点评
　　--总结：企业经营与项目管理——企业经营可以分解为一系列项目
　　--总结：企业经营与项目管理的核心思路流程
　　--课程总结和答疑