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热身问题：（20分钟）
1. 学员分组、小组内沟通后做自我介绍和期望描述；
2. 项目管理的常见问题及困惑；
3. 学员面对的主要问题；
一、 项目管理理念梳理
1、项目及项目管理的基本定义；
2、项目特征；
3、项目操作与日常运作的区别；
4、项目识别事例表；（讨论）
5、项目来源
7、项目实施的关键成功因素；
8、处于失控状态下项目失败的共同特征；
9、项目实操中的误区分析（三边六拍）；
10、项目管理；
11、项目管理的核心内容；项目全流程管理、项目管理三角形、项目风险控制、关闭项目、止损点的关注、解散项目团队、项目终止可能原因、项目管理普遍性；
12、项目管理发展的历史事件：案例分享；
13、项目管理环境：项目利益相关者；
14、项目管理的目标；
15、驾御项目管理的三匹马（T、Q、C的三角平衡）；
16、项目是企业战略目标实现的有效载体。
17、项目冲突管理
² 冲突的起源；
² 冲突的类型；
² 项目冲突处理的原则：息事宁人；
² 项目团队员工间的冲突管理
² 项目团队和经营团队之间冲突处理
² 项目团队和生产制造质量团队之间冲突处理
18、项目管理的未来发展；
19、讨论及点评：公司目前项目和公司经营发展战略关系
二、项目规范化管理体系建设
1、项目管理和企业管理
2、企业级项目管理体系：
3、项目组织管理模式
² 项目管理模式
² 产品开发小组
² 项目组
² 技术开发部
² 技术中心（公司、集团）
² 技术开发公司
² 国家工程技术中心
² 项目管理办公室
4、项目规范化管理体系框架
5、项目规范化管理体系实施
² 体系宣传
² 体系实施小组
² 职责及分工
² 实施方案及监控点
6、大中型项目组职责分配：实操分享
7、项目内部评审制：实操分享
8、项目管理流程：实操分享
9、项目管理制度：实操分享
10、企业项目库建设：实例分享
三、项目管理组织设计及项目经理筛选
1、项目的组织结构；
2、企业中六种组织结构类型；
3、项目式的组织结构
² 项目式管理组织形式
² 项目型组织结构适宜项目
² 项目式组织结构的优点
² 项目式组织结构的缺点
4、项目管理中的项目经理负责原则
5、项目经理的筛选标准及任职要求
6、项目经理要面对的管理问题
7、项目经理的权力来源
8、从技术高手成为项目管理高手
9、项目经理的职业素质
10、项目经理的发展趋势：发展好自已的软技能
11、成熟的项目经理的四大职业境界
12、通往成熟项目经理之路的六个一工程
13、项目经理的升迁之路
14、首席工程师的素质要求
15、总工程师的职责
16、分组专题研讨及讲师点评：项目经理的成功因素（40分钟）
四、项目的有效决策
1、项目决策的意义
2、项目决策要素
3、高层领导在项目解决策中扮演的角色
4、项目决策中失误的代价
5、项目决策团队的权力和责任：市长智囊、论坛
6、项目运行中决策点的设置及关键文档模板（项目建议书和开工报告等）
7、决策评审点介绍（立项概念决策评审）
8、决策评审点介绍（计划决策评审）
9、决策评审点介绍（可获得性决策评审）
10、决策评审点介绍（项目生命, 周期终止评审）
11、决策评审点介绍（临时决策评审、项目变更价值）
12、项目决策评审方法论
13、项目决策评审流程
14、项目有效决策案例分享：
15、分组研讨：提升企业项目决策水平
五、项目实施控制
1. 项目计划控制中常见问题和解决办法
2. 项目的分层实施与分层监控
3. 项目控制手段：项目报告
4. 项目控制手段：项目例会
5. 项目控制手段：计划变更控制
6. 项目控制手段：项目技术方案评审
7. 项目控制手段：合同书管理
8. 项目控制手段：项目费用审计
9. 项目控制手段：项目风险管理
10. 项目控制手段：项目需求跟踪
11. 项目控制手段：项目成本控制
12. 项目控制手段：QA状态报告
13. 项目控制手段：项目经理筛选配置
14. 项目控制手段：项目测试、评估
15. 项目控制手段：项目总结
六、项目的风险管理
1、项目风险分析
2、风险管理的意义与过程
3、风险类型
4、风险性质
5、识别项目风险
6、项目风险评估
7、项目风险优先级
8、项目风险应对：识别/分析/措施/监控/跟踪
9、项目风险管理计划
10、风险影响周期
11、风险管理的实践与经验：案例分享
12、研讨：项目常见风险及其应对办法讨论
七、大型（巨型）项目管理
1、大型项目的特点：
² 预算非常高，
² 时间非常长
² 涉及大量的单位和人员
² 项目前期论证的周期也非常长
² 涉及到非常多的项目干系方：
2、大型项目干系人的分析
² 谁是大型项目的干系方？（香港老太的故事）
² 把项目干系人做分类分析？
² 分析各项目干系人的特点？
² 把兴趣大干系人纳入到价值管理中做关系管理措施及方法；
² 建立对项目目标的共同理解及共同管理；
² 项目经理形成分析文件。
3、大型项目失败的原因：
² 项目实施团队经验及技术缺乏；（上海、杭州地铁）
² 外部资源的组织及整合力度（港澳大桥
