魅力管理-诺达名师职场形象培训

课程目标

为什么特长互补的同事不能默契配合？为什么批评处罚员工往往会引起冲突？为什么有了小组长却不能发挥作用？……有一个不争的事实是，不少管理干部从生产、销售技术等业务岗位转型而来。他们尚未向管理者角色转换；他们甘于做事不善管理；他们重视管事忽略管人；他们业务精通管理艺术欠缺；管理者有时在其位不胜其职；企业需要他们解决问题，有时却反而制造问题。是否一定要用人所长？是否一定要用人不疑？如何了解员工？如何配置员工？如何适当授权？如何对员工分类管理？如何定位管理者的角色与职责？如何较少地使用权力更多地使用魅力达成管理目标

课程大纲

核心理念：

没有筝线的长度就没有风筝的高度

没有上司的功力就没有下属的能力

模块一主管的魅力

1.管理者的角色

1.1兵与将的关系

1.2鼠与猫的关系

1.3干活与管理的关系

1.4管事与管人的关系

1.4.1管理方格图

1.4.2成功游戏的启示

1.4.3荀子名言

1.5中层管理者的角色转换

1.5.1从干活者到管理者

1.5.2从个体发挥者到团队领导者

1.5.3从老鼠到猫再到大熊猫

2.管理者的职责

2.1管理的原因:

资源有限欲望无限

2.2管理的目的:

资源取得与资源效用大化

2.3管理者职责:

当好狮子带好羊

做好将军领好兵

2.3.1计划:

目标措施

2.3.2组织:

配置分工

2.3.3领导:

引导激励

2.3.4控制:

检查纠偏

3.管理者的风格魅力

3.1联想干部的五多三少

3.2管理风格与员工行为的关系

3.3员工行为与管理结果的关系

3.4管理者的风格

3.4.1可憎可恶型:

暴君型

小人型

3.4.2可亲可爱型:

慈母型

导师型

3.4.3可敬可威型:

严父型

君子型

3.4.4多变复合型:

可亲可爱

可敬可威

3.5员工只有尊重你的魅力

才更尊重你的权力

3.6你的心在哪里

你的魅力

就会在哪里

3.7有风格就会有魅力

有魅力就会有权力

有权力才有领导力

模块二员工的分类管理

1.员工分类的重要性

1.1人是复杂多变的

1.2人与人不同

1.3同一个人在不同时间

条件下也不尽相同

1.4高效的管理应

权变对待因人而异

1.5诸葛亮曾国藩白居易

唐太宗的辨才之说

2.员工的类别

2.1按重要性分:

人手人才人物

2.2按地域文化分:

东西南北

发达落后

开放闭塞

2.3按成长阶段分:

人材人才人财

2.4按人品能力分:

圣人贤人奸人愚人

3.员工的甄别

3.1诸葛亮的察人术

3.2观察长相

3.3观察打扮

3.4观察行为

3.5观察阶段性的变化

3.6观察非正式组织

3.7情景察人术

3.7.1忠诚度

3.7.2忍耐力

3.7.3应变力

3.7.4细致性

3.7.5自律性

3.7.6挫折商

3.7.7成本意识

3.7.8组织领导能力

4.用人的原则

4.1权变理论:

军事化管理

人性化管理

个性化管理

4.2风筝理论:

把握风向拉放有度

模块三协调约束与授权艺术

1.冲突及其管理

1.1冲突产生的原因

1.2冲突的消极作用

1.3冲突的积极作用

1.4冲突管理的主要内容

2.协调

2.1协调的定义

2.2刚性协调

2.3柔性协调

2.4综合协调

2.4不协作的解决之道

2.4.1细化分工

2.4.2职位重塑

2.4.3授予利害

2.4.4建设文化

3.约束

3.1约束的定义

3.2热炉法则

3.3刚性约束

3.4柔性约束

3.5梯度约束

3.6批评的艺术

3.6.1讲究公开与个别

3.6.2讲究刚柔相济

3.6.3自哀自愁

3.6.4程度区分

3.6.5避免反衬

4.授权

4.1授权的定义

4.2授权的益处

4.3授权的种类

4.3.1职责性授权

4.3.2委托性授权

4.4授权的步骤

4.5授权的注意事项

模块四员工的配置与带教

1.典型案例

案例分析

案例思考:

是否工作一忙就要加人?

是否冲突就无法避免?

是否就要用人所长?

2.名家名言

2.1苛希纳定律:

如果实际人数是少人数的两倍

则工作成本是四倍如果实际人数是少人数的三倍则工作成本是六倍

2.2帕金森定律:

一个不能干的上司配备更不能干的下属,上行下效.结果机构臃肿,人浮于事,效率低下

2.3王永庆格言:

如果五个人够用的地方你用了十个人,那么将来这十个人都会失业，而你自己也会被淘汰.

2.4人力资源配置金字塔

3.员工配置的

十条经验

3.1按地域文化配置

3.2按重要度配置

3.3按行事风格配置

3.4按人品能力配置

3.5按只是技能配置

3.6按相互关系配置

3.7按相貌配置

3.8按人体机能配置

3.9按职场阅历配置

3.10按线性规划配置

4.员工带教

4.1下属水平低不是你的责任

不能提高下属的水平

就是你的责任

4.2高效管理者要将

八成的指令变成培训

4.3带教下属的方法

4.3.1亲自带教

4.3.2相互研讨

4.3.4团队互教

4.4带教制度化

课程目标

课程大纲

培训大类

细分领域

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