**部分 项目启动
l 掌握项目如何启动及识别需求
l 与相关关系人建立联系
l 建立项目范围、时间、成本和质量基准
第二部分 项目规划
l 理解项目管理计划
l 与相关关系人明确计划
l 根据实际项目进展及时更新计划
l 管理项目管理计划
第三部分 项目执行
l 项目运作过程进行人力资源管理
l 如何进行项目沟通实现项目目标
l 管理项目运作过程
第四部分 项目监控
l 控制项目风险
l 控制项目成本、进度
l 管理项目范围变更
l 进行项目质量管理
第五部分 项目收尾与总结
l 如何进行项目收尾
l 项目考核奖励
l 项目总结经验分享
【典型场景】
场景：与客户的合同总算签订下来了，客户催我们尽快召开项目启动会，然后立即开始项目工作，我们马上启动项目吗？
场景：项目启动后，我从不同部门得到了一些主要的项目骨干成员。他们对此项目没有 什么了解，除客户名称和项目的基本要求外，我未给他们提供任何有关项目的细节信息。我已通知项目组核心成员今天早上来参加项目组内部的项目启动会议。对公司来说，该项目是**次向该客户提供服务，因此对公司的影响非常重大。本次会议的好策略是：
场景：开完项目组内部会议以后，项目组核心成员的工作热情被调动起来，大家情绪都很高涨。为了能够更好的与客户沟通和交流，我计划下周一与客户一起召开一个正式的项目启动会议，在这次启动会议上，我应该邀请哪些人参加？
场景：在项目管理部的协凋下，各职能部门为项目分配了项目组成员，但是我对大部分成员的情况不甚了解。如果不了解团队，就难以对每一个成员进行适当的工作分配。在这种情况下，我应**何种方式来尽快了解自己的成员呢?
场景：住项目启动后，工程部经理给我分派几名工程师，其中包括海归派的技术骨干李浩，和技术人员王阳、赵宏等。但是据我的了解，赵宏从大学毕业不到一年，他的能力和经验部不足以承担这个项目的工作。我向工程部经理说出了我的担心，但是他说目前部门内的其他人都脱不开身，而且他觉得赵宏在以前的项目中工作表现不错，应该可以满足项目的要求，我应该怎么办？
场景：根据责任分工，项目团队成员开始各司其职的编制计划，但是编写过程中好像遇到了困难，他们不断问我们相关的问题（包括：客户的期望值、客户的配合状况、项目实施的难度、技术方案的可行性等），同时又好像正在做出正确的决策，但是有困难。面对这种状况我该怎么办？
场景：项目过去四周了。我多次发现，客户某部门负责的任务没有按时完成的，已完成的工作中也有的留有一些不确定事项。虽然我采取了一些措施，但效果不佳，同时经过分析，我们发现要完成剩余的工作，还要花不少时间。这样，我们的进度会有很大的延迟。接下来，我应该采取哪些行动?
场景：项目进展2个多月了，监理方的工程师高飞在故意对我们的工作吹毛求疵，面对这样的人，我应该如何对付?
场景：想目在顺利的进行中，为了强调施工人员按时准备的重要性，**电子邮件的方式提醒工程部经理王涛提早安排施工人员的准备工作。但是直到开工的时候，我发现施工人员还是没有准备好就到了现场，虽然王涛再三说明不会影响进度，我依然心理打鼓。我问王涛：关于施工准备的事情，你没有收到我的电子邮件吗？王涛说：没有啊！好像从来没有这回事。问题出现在哪里？
场景：有二个讲师配合我的工作，一个是行业讲师刘刚，非常了解客户的需求，一个技术讲师王强，但是两个人的合作有问题．王强不买刘刚的账，甚至于跨过刘刚与客户需求，我分别与他们进行了沟通和交流，但状况依旧，下一步我应该怎么办?
场景：项目中涉及UPS(不间断电源)的供货与安装调试，我们按照客户的要求购买了客户指定型号的产品，并将此部分的安装调试工作外包给供货公司。 对这外包商如何进行管理
场景：每个人都面临着时间压力，大家都有些焦躁。为了提升士气，同时更多地了解项目的进展情况和项目中存在的问题，老板还特意参加了本周的项目例会。在例会开始后，一些人对赵宏进行指责，认为是他拖了团队的后腿：赵宏开始指责初李浩需求调研不好，客户不断变更；王阳又提出近整天加班，太累了，希望能够给大家放几天假……整个会改乱成一团，原来讨论的议题已经被放在一边。我本来应该怎样做呢?
