课程背景

有效识别企业、 团队和岗位所需 ，并依此甄选吸引适宜的人才是当前企业各中层管理者的 迫切需求 ，无论是引入新人才 ，还是优化汰换 ，将选才做到专业、合理、高效并不是一件 容易的事。在更加高频变动的市场形势和经济格局下 ，如何能够平衡短期与长期的需求，取舍能力与价值观等品质 ，管理者常常矛盾不已 ，难以自信坚韧而行。

管理者选拔人才时常常面临以下问题：

> 人多但人才少 ，想要的人才根本就找不到

> 有合适的人才 ，可我们的雇佣条件有落差 ，人才要么不会来 ，就算来了也不长久

> 我方的发展也没有完全成功的保障 ，也要面对风险 ，在吸引人才时也力不从心

事实上 ，每家企业都不是想要的人才随时出现 ，雇佣条件并非成为吸引人才**大的砝码， 甚至可以说与不确定性共存是新经济发展阶段下我们要择选或培养的必备职场品质。本课 程将帮助人力资源从业者和企业管理者厘清需求画像、建立选才方法与工具、充实作为面 试官的谈资与真诚度 ，360度地换位思考并充实自我的眼界、格局及对事业的担当 ，从而成为优秀的面试官和管理者。

课程收获

企业收益：

1、帮助管理者/面试官统一思想 ，建立选才招聘 的标准

2、让管理者/面试官明确人才地图的概念 ，明确 选拔人才的有效对标

3、帮助管理者/面试官掌握一套系统又简化的思 维路径 ，设计和规划好自己的选才实践

岗位收益：

1、站在战略高度来系统理解和规划“招聘” ，借 鉴标杆公司的人才研究来开启招聘规划的“广而高”的视角

2、科学而专业化地展开内外部的招聘

3、借面试选才来客观盘点和认知人才市场的特征，了解自己所需人才的独特性和价值性

课程特色

理论学习：学习选才标准的理论 ，既建立人才画像的认知也反观自身 度量不足。

画像实践：拟定招聘的岗位运用工具进行画像 ，令选才标准更加具象 可依。

面试练习：基于BEI的学习进行面试实践， 明确提问的要点和层次及 考察的针对性。

总结SOP：基于学习与实践总结面试提问的关键要点 ，补充面试流程 的操作要点 ，形成便携工具。

课程大纲

战略性招聘之精要（一） --由人才地图知彼知己

1、人才地图的定义和双类型

2、 由人才地图多纬认知竞对企业

案例分享：如何进行竞对企业人才扫描

•  从结构变动解析业务和管理策略

•  从关键人才解析人岗匹配策略

•  从用工成本解析选-用-育-留策略

•  从人才来源解析人才供应链策略

•  人才地图的构建流程和实施

3、 由人才地图详析岗位人才特征

•  构建岗位人才地图的三要素

•   360行业 360公司 360岗位设计

•  有效构建专岗人才地图并进行策略分析

•   由专岗人才地图指导选-用-育-留

1）提问思考：人才地图的基本概念

2）引导认知：企业人才地图之价值

3）聚焦关键： 岗位人才地图之要点

【成果输出】展示岗位人才地图构建SOP

战略性招聘之精要

（二）--由高端/关键人才招聘解码人岗人企匹配

1、基于冰山模型来明确岗位胜任要素

•  冰山模型六要素与岗位胜任力关联分析

•  高端/关键岗位的人才粗画像

•  高端/关键岗位的人才细画像

•  高端/关键岗位的(拟)胜任力全景

2、以人才画像设计高端招聘流程和分工

•  案例分享: 如何基于胜任力来设计高端/关 键人才面试

•   明确各相关者的角色与考核重点

•  以设计现场来带动体验和观察式的评估

3、基于高端人才招聘现场复盘来拆解人才胜任密码

•  复盘高端/关键人才面试评估要点以确保 客观合理评估

•  分析其主观胜任特征和组织环境支撑力

•  推敲我们的组织环境支撑力并预设计录用 和融入策略

1）提问思考：高端岗位难招之因

2)引导梳理：高端人才之粗细人才画像    

3)案例示范：高管如何协同支持高端选才

4、对治误区：以人才画像梳理分工协同

高效招聘之精要(一)--构建岗位胜任力以此为招聘之纲领

1、科学构建岗位胜任力

2、学习构建专业胜任力的五步流程

•  职责画像为先导

•  GOD提炼岗位胜任力

•   明确能力的行为层级表现  

3、案例示范专业胜任力提炼

•  案例示范：专业胜任力提炼的SOP

•  剖析胜任力提炼中HR专家的关键作用

•  对标竞对和我司同岗特征拟定锚定点

4、结合组织特征明确完整岗位胜任力

•  添加通用能力素质纬度

•  添加个性纬度

•  添加动机纬度

1）提问思考：如何明确岗位胜任力

2）示范引导：如何提炼胜任力

3）令其鲜活：找到真实生动锚定参照

4）完善以用：完整岗位胜任力全纬度

【成果输出】带入真实岗位明确胜任力应用

高效招聘之精要(二)--基于岗位胜任力来科学引才

1、分工HR和业务侧的胜任力评估侧重

•   HR三纬度考评 业务管理者三纬度考评

•  争议复盘和**终评估决策策略

2、基于胜任力模型来面试评估人才

•  【实战工具】 BEI行为面试之工具学习

•   BEI行为面试之常见错误识别

•  动机考察-胜任力动机 求职动机双考察

•  基于素质与业绩评估**终评估“能干”

•  基于风格与通用素质**终评估“适合干

•  三纬度**终结论人岗、人企匹配

1）引发思考：过往我们如何展开面试提问

2）构建标准： BEI提问的工具与方法论

3）热身实践：练习带入应用以掌控

4）有效结论：三纬度评估“能/适合/想干”