【课程背景】

采购问题是企业永恒的话题，采购成本关系着这个公司利润的命脉、供应商的报价是供应商狡诈的体现、强势供应商在我们面前肆无忌惮令sourcing扼腕叹息、原材料、人工成本上升的速度令人咋舌；再纵观公司内部，我们的采够团队的专业程度也让我们着实为自己捏上一把汗：传统的询价体系让我们很难洞察到他们的真实成本、只能**甲方的淫威迫使供应商进行年降真的是降低成本的杀手锏吗、我们的采购每天在财务预算与审计的双重压力下苟延残喘、技术指定供应商更是让我们的采购成本雪上加霜…..,**本课程的学习，我们可以掌握数字化背景下**先进**专业的成本分析体系，为我们降低采购成本增加必不可少的专业砝码。

【大纲】：

1、 站在VA/VE的角度来看采购体系的贡献

（1） 传统的采购弊端，从供应商准入一直到产品入库，无法形成闭环

（2） 采购的价值到底在哪里：保供是**，成本是第二，那么价值是第几呢

（3） 采购的数字化体现在哪里

数字化的供应链

数字化供应链的技术背景

（4） 数字化采购团队的构成及专业要求

人力资源的价值构成

价值型采购人才是数字化成功的基础：硬核

2、 数字化的采购和数字化采购成本控制的要点

（1） 数字化的供应链体系的核心要素

数据交互（与所有采购参与者）

价值体验（与所有采购参与者）

与供应商共进退（供应商完全参与）

“去”人化（引入AI）

（2） 采购数字化的信息系统是要求在全链思维体系下覆盖采购的每一个环节（以SAP为例）

APP的应用（移动的数据载体）-电子合同的魅力和价值

SAP中MM、PP、WF、CO、FI等模块的价值

独立数据模块的存在相当荒唐，数字化需要数据链，一个闭环的数据链

(3)供应链金融的介入

(4)国产化的管理与落地实施

(5)集采的价值

(6)循环包材的绿色物流与成本的帮助

(7)供应商的扶持对供应链柔性的弥补

3、 数字化采购成本模板的搭建

（1） 采购方式的革新

尽量减少招标采购或应如何对传统的招标进行手术

对标的过程，用谎言来验证谎言，得到的依然是谎言

（2） 采购数字化的核心：采购价格的模板

模版的搭建：双维度（产品维度与成本要素维度）

模板的数据来源：内部与外部

模版的应用：敏捷合同的管理（小数据与大数据的区别在这理可以得到明显的体现）

4、 采购模板填充的数据来源

（1）内部数据获取：供应商准入时，我们需供应商提交什么样的资料，哪个部门负责存档，存在哪里，谁负责数据的电子化，谁负责更新……

供应商准入获取的数据：

-税务登记（三证合一）

-样品

-3张财表

……等8个要素（课上详述）

权重的匹配

数据的存档、电子化与数据更新（将供应商的营业执照锁在柜子里的时代已经完全落伍）

（2）外部数据获取（第三方渠道）

人工数据

材料数据

设备数据

税务数据

利润数据

……等12个，都从什么渠道获取（课上详述）

5、采购数据填充：双维度下的数据填充，如何由小数据（区域数据）成长为大数据

（1）材料成本

材料成本的数据来源与分析

材料成本差与溢价、折价采购

（2）加工成本

设备台班费用的分析

能耗

备品备件的分摊

（3）人工成本

直接人工

特殊人工（比如第三方或临时工、机加工数控车床的程序员）

加班成本

（4）销售费用

车马费（比如像拜访报告）

展会费用

（5）管理费用

管理人员工资及费用

软件费用

土地及费用分摊

（6）财务费用

财务成本分摊

利息及其它负债（注意甲方支付的银行承兑汇票，供应商的贴现的会二次出现）

国际采购里面的汇率变动（注意到岸和离岸）

（7）技术费用

技术工程师的工资（这个岗位的费用不是一般的高，尤其是承担国产化的供应商）

技术研发（实验室）资产折旧

专利费用（供应商涨价的**大的借口）

技术变更（ECN和PCN）成本及费用

（8）物流成本:国内

国内物流成本（921后，物流成本上升35%）10个要素

（9）物流成本外（指进口物料）

国际物流（注意EXW、FOB、CIF、DDP、DDU）的成本，水分极大

——HS CODE

——保险

——燃油附件

（10）包装成本

注意可循环使用的包装材料，供应商会向所有客户进行二次收取

（11）税金

增值税类别（6%、11%、13%、17%）

政策性退税（一定要小心）

（12）利润

决定供应商利润的因素很多

注意供应商的企业性质

（13） 其它成本及费用

6、数字化背景下的其它要素对采购成本的帮助

（1）供应链金融是当今数字化采购的标配

（2）充分利用APP是唯一的选择

（3）需求的计划的精准匹配是采购成本可控的重要一环

（4）团队的专业能力是**的保障

总结：数字化采购，我们何去何从……

培训讲师：MAX.MA

擅长领域：擅长供应链数据治理,数字化转型很供应链数据模型建设

供应链数据治理、供应链数字化转型、采购成本模型搭建、精益物流及智能物流、绿色物流、包材循环与双碳积分、MMOG/LE、预测与计划、库存周转提升、供应商品类和绩效管理、SaaS应用、供应链OKR建设等

特点：(实战)

用案例来解释您的困惑，用经验解决问题

服务的客户：

汽车机车：中国中车戚所、株机、捷豹路虎、铁西宝马、长沙广汽三菱、陕重汽、吉利、武汉雷诺等

汽车电子类：大陆、泰科、村田、博世、博泽、曼胡默尔、马勒、安道拓、ZF、德纳等

工程施工类：中交建、中建7局等

大型设备类：金风科技、中船重工、阿特拉斯科普柯、美卓等

重工类：三一、徐工、阿特拉斯-科普柯、日立建机等

医药及医疗器械类：诺和诺德、赛默飞世尔、强生、飞利浦、东软、迈瑞、扬子江药业等

食品及快消类：伊利、山东金锣、可口可乐、不凡帝范梅勒、立白、维达等

物流类：顺丰、天地华宇、中远海、海丰、保正等

化学类：中海化学、中化蓝天、扬子石化巴斯夫、西太平洋、立邦、君正氯碱、新疆中泰等

服装类：海澜、报喜鸟等

电子通讯类：英特尔、威讯、台积电、泰科电子、菲尼克斯等

新能源类：保利协鑫、正泰、力诺、金盘、晶科、晶澳、隆基等

项目咨询类（可落地）：

高铁、汽车行业(供应商品类管理)

重工行业(采购成本模板搭建)

通讯行业(数据中台建设)

敏感类电子和高低压传输行业(端到端供应链平台项目搭建)

新能源行业(预测、计划与库存控制)

快消行业(公路运输及国际运输成本及风险管理)

智能技术、芯片行业（《谈判手册》的输出）