课程背景

1、在当今浮躁的经济管理体系中，很少有高层真正把采购放在一个核心的功能来管，别说用全链思维来管理供应系统；

2、随着高速增长的时代结束，大部分公司的供应链已拉开“还债”的大幕。单一供应源越来越多，供应商的成本也与日俱增，交期一拖再拖，质量也是频繁的让步接受，环保的“紧箍咒”愈来愈紧，影响了公司几乎全部的运营；

3、传统的思维严重横亘在员工和高层之间。招标采购是有毒的解药，询价比价依然为主流；试想，对SOURCING而言，在这两个采购方式下，哪怕再过100年，你依然不知道你所采购的商品到底价值几何。

4、公司内部的ERP漏洞百出，无法利用VPN与供应商进行无缝的互动，任何数据：预测、计划、价格结构、交期、质量等数据还是用**传统的方式----邮件进行传递与沟通

5、如何让供应商配合，是甲方永恒的话题

6、非生产性物料MRO虽然在公司的名不见经传，但金额大的惊人，我们能漠然吗

7、如和面对MOQ，只有在这个时候，你才能发现供应航的嚣张。

8、我们对于成本，永远就是“年降”，其实，这个是简单、原始、粗暴的代名词；你**可能忽略的就是“总成本”。

课程大纲

1、 全链思维模式下的采购体系的3大管理要领是什么

（1） 总成本，总成本到底是什么

（2） 采购方式的改变，莫依赖招标和询价比价

（3） 供应商管理的网络思维，充分利用VPN，如何操作，如何执行全链管理

2、 在全链模式下，供应商管理的管理要素有哪些

（1） 供应商准入与准入时参与的部门

供应商开发的4个渠道

我们开发供应商时应获取的8个资料，以及权重比例

参与的部门有哪些，这些部门的权重配置如何

（2） 供应商的定位，SWOT的四类分析方法

放弃

备份

控制

帮助

一些可怕的公司，把所有的供应商放在一起，没有类别可言，但对外却说供应商很难管理（呵呵）

（3） 单一供应商源的分类—8个类别与9个管理方法

被指定的供应商（其中有4种被指定，比如被客户、被技术部门）

拒绝使用甲方合同版本

100%全部预付货款

……（课上详解）

（4） 供应商的交期管理-----6个体系

OTD的三个纬度（时间、数量、质量的铁三角）

并不是所有的供应商都可以签DDP的合同，MILK RUN也不错

（5） 供应商的质量管理4要素

你知道样品的用途是什么吗

SQE在公司到底做什么，SQE中的“S”是什么含义

（6） 国产化与“伪国产化区别”，前置时间并没有缩短，成本并没有实质上的变化，供应商说谎的勇气到底来源自哪里

3、 采购成本分析与成本控制

（1） 总成本的核心包括哪些：质量成本、交期成本、服务成本等5个内容

（2） 成本分析人员的专业能力能力建设：外语、工科背景与会计能力

（3） 采购成本模板的设置----双纬度

工艺纬度

人工要素：人、机、料、法、环

（4） 成本的数据获取

外部数据

内部数据（主要是开发供应商时应获取的数据，这极其重要）

----三张财表

----税务登记证

----专利代码

……

数据的日常积累很重要（数据的敏感程度）

（5） 成本拆分结果：12个要素

人工（直接）

加工

材料（注意料差）

销售费用

财务费用

技术费用（注意专利）

……（课上详解）

4、 成本分析的工具与供应商互动的平台建设

（1） 杜邦分析工具与财务报表阅读

财务报表的获取

杜邦分析

     （2）VPN（内容10个）的应用---谈判的利器（不战而屈人之兵）

合同范本

成本报价分析平台

……（课上详解）

5、 全链下的其它要素对供应体系的威胁

（1） 财务的帮助

汇率

税务分析

HSCODE

（2） 技术的威胁**大-坦白说，采购成本应从研发入手

技术指定供应商

技术变更（ECN&PCN）以及设计失误（背锅的后来是采购）

BOM中的非标件过多

（3） 计划的插单太多，以至于紧急采购浪费太多的无谓的成本

（4） 质量的让步接收到底谁来承担责任

（5） IT对我们供应链的帮助有哪些，效率与价值的体现

总结：全链的思维对供应链的帮助，KPI在哪里

培训讲师：MAX.MA

前霍尼供应链总监,行业20年从业经验

英国皇家CIPS&CILT高级顾问

MMOG/LE评审专家组成员

擅长领域：擅长供应链数据治理,数字化转型很供应链数据模型建设

供应链数据治理、供应链数字化转型、采购成本模型搭建、精益物流及智能物流、绿色物流、包材循环与双碳积分、MMOG/LE、预测与计划、库存周转提升、供应商品类和绩效管理、SaaS应用、供应链OKR建设等

特点：(实战)

用案例来解释您的困惑，用经验解决问题

服务的客户：

汽车机车：中国中车戚所、株机、捷豹路虎、铁西宝马、长沙广汽三菱、陕重汽、吉利、武汉雷诺等

汽车电子类：大陆、泰科、村田、博世、博泽、曼胡默尔、马勒、安道拓、ZF、德纳等

工程施工类：中交建、中建7局等

大型设备类：金风科技、中船重工、阿特拉斯科普柯、美卓等

重工类：三一、徐工、阿特拉斯-科普柯、日立建机等

医药及医疗器械类：诺和诺德、赛默飞世尔、强生、飞利浦、东软、迈瑞、扬子江药业等

食品及快消类：伊利、山东金锣、可口可乐、不凡帝范梅勒、立白、维达等

物流类：顺丰、天地华宇、中远海、海丰、保正等

化学类：中海化学、中化蓝天、扬子石化巴斯夫、西太平洋、立邦、君正氯碱、新疆中泰等

服装类：海澜、报喜鸟等

电子通讯类：英特尔、威讯、台积电、泰科电子、菲尼克斯等

新能源类：保利协鑫、正泰、力诺、金盘、晶科、晶澳、隆基等

项目咨询类（可落地）：

高铁、汽车行业(供应商品类管理)

重工行业(采购成本模板搭建)

通讯行业(数据中台建设)

敏感类电子和高低压传输行业(端到端供应链平台项目搭建)

新能源行业(预测、计划与库存控制)

快消行业(公路运输及国际运输成本及风险管理)

智能技术、芯片行业（《谈判手册》的输出）