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陶跃

员工辅导与绩效提升

陶跃 / 中高层管理技能提升训练家

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课程大纲

【课程背景】

一次出发点好的辅导,**后可能变成了:导师或管理者的一言堂;变成了批评、问责,导致沟通时双方都陷入了负面情绪状态;演变成了“聊天、拉关系、诉苦水”,辅导谈话没有目标,没有结果。到底该怎么破?

• 场景1:员工经验少,工作难度小如何辅导?

• 场景2:员工经验多,工作难度小如何辅导?

• 场景3:员工经验多,工作难度大如何辅导?

• 场景4:员工经验少,工作难度大如何辅导?

**掌握科学、合理的辅导流程和沟通技巧,提升员工的工作“动力”和“能力”。

我们必须明白,真正有效的辅导,是基于管理“育人”思维的,真正有效的辅导,必须懂得如何基于日常工作和管理的场景,综合运用辅导技术,使其与业务形态进行有效的融合,并用“心”,将其当做一个系统化工程,抓紧抓好,稳扎落实,方可实现可持续化,从而有效加速部属的成长,**管理教练的方法,在不增加设备和其他投入的情况下,**教练对话,改变员工的态度和潜能,从而

【课程收益】

● 转变观念,提升管理者辅导角色认知和价值认同

● 掌握辅导带教的系统化部署完整方法工具

● 掌握辅导带教落地的道、法、术

● 构建基于教练引导的带教模式

【课程时间】

1—2天(6小时/天)

【课程对象】

科长级管理者

【课程方式】

本课程教学以“知识点讲授” “案例分析研讨” “工具实操练习”三种为主体,时间占比大致为3:3:4

【课程大纲】

一、辅导员工常见的误区

1、辅导就是批评员工

2、辅导就是问指标,要业绩、或者就是分配工作

3、辅导变成了管理者的“个人一言堂”

4、沟通时双方都陷入了负面情绪状态

5、辅导谈话没有目标,没有结果

二、发展员工的动力和能力

体验活动:换个方式选早餐

1、尝试引导改变:告知-引导-讨论-启发

2、区分辅导和教练:定位-方法-范畴-对象

3、辅导行为测评

学习成果:了解自我辅导行为倾向

三、有效的辅导过程

情景体验:如何帮助员工设定工作目标

1、辅导的常用流程

Ÿ 诊断问题,设定辅导目标

Ÿ 创建好的沟通氛围

Ÿ 辅导&反馈

Ÿ 制定辅导后的行动计划

Ÿ 有计划的跟进

2、辅导和反馈的双流程

Ÿ 员工先说

Ÿ 管理者补充

Ÿ 总结

3、区分辅导情境

Ÿ 基础型-示范

Ÿ 输入型-观察

Ÿ 挑战型-支持

Ÿ 授权型-激发

学习成果:匹配合适的辅导策略

四、辅导的“道、法、术”

一、道:人才培养“721”原则

案例讨论:人才从哪里来?

Ø 企业对人才培养的架构:工作教导、自发学习、工作外学习

Ø “721”培训发展策略:经验历练、向他人学、正式学习

Ø “721”人才发展项目方案(案例)

案例:鉴别岗位能力发展的四个阶梯

二、法:『懂、用、教、推』四段盘点

Ø 应知应会盘点---“懂、用、教、推”工具表应用

Ø 岗位各职级之应知应会能力要求

Ø 应知应会课程体系图(学习地图)

案例:四手人才各阶段的带教方法

1、新手——成长依赖期的带教方法

2、成手——独立贡献期的带教方法

3、能手——指导教授期的带教方法

4、老手——策划领导期的带教方法

三、术:工作教导

1、JI四阶段法示范与解说

1)不完善的指导方法示范

2)正确的指导方法示范

3)四阶段法的确定与卡片的解说

4)实习案例准备与确定

2、作业分解法示范与解说

1)学员的演练(运用四阶段法)与点评

2)作业分解法的导入

3)作业分解法的示范与解说

4)作业分解自问法的演练

3、动态的训练预定计划表的制定

1)训练预定计划表的示范与解说

2) 训练预定计划表的练习

3)指导员工作业前的2项准备工作

五、绩效提升的关键—管理教练

(一) 管理教练就是高绩效

1、 高绩效的原理

2、 将流失的这部分智慧发挥出来。

3、关于管理教练投资回报率

(二)管理教练的核心能力

1、引发员工智慧的对话步骤

2、对话四大场景分析

实操:根据对话的四大场景进行练习

3、高绩效对话的七步对话架构

案例:短信中的“教练”

(三)高绩效对话

1.看清事实

2.引发智慧

(四)高绩效的三步技法

1、聆听

      测评与反思:哪些行为在影响聆听?

Ÿ **层级聆听:内在聆听

Ÿ 第二层级聆听:聚焦聆听

Ÿ 第三层级聆听:全身心聆听

练习:聆听体验

2、提问

Ÿ 提问技巧体验

Ÿ 强有力提问

Ÿ 提问激发资深员工和新生代员工积极性

练习:有效提问

3、创建信任(亲和)

Ÿ 内容匹配

Ÿ 肢体匹配

Ÿ 状态匹配

练习:搭档建立亲和的体验


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