课程背景：

企业的管理说到底是对人的管理。企业的竞争是人才的竞争，更是人才管理能力的竞争。 没有天生的管理者，所有的管理者都是由员工成长起来的，在业务上是有一名优秀的员工，并不一定意味着在管理上同样出色，管人和做事，是截然不同的两个概念。当下的员工有知识，有理想，有个性，对企业的人性化管理，对领导的了管理水准有很高的期待和要求，如果管理不当，很可能会引发不满，导致出工不出力和离职情况的发生。作为管理者，必须具备较强的人力资源管理的水平。总的来说，员工的管理，可以归结为选、育、用、留、辞这几大方面。这些方面，HR和部门管理者存在着职责分工的不同。本课程会站在部门管理者的角度展开讲解，采用训战结合的方式，有互动有点评，有案例有工具，即学即用。

课程收益：

1. 角色认知---使各级管理者认识到身上肩负的人力资源管理职责

2. 系统思维---系统的掌握人力资源管理的知识体系

3. 实战技能--学会人才的选、育、用、留、辞的整体思路及相关技能

4. 行动落地--训战结合 案例教学 实操工具

课程时间：2天

课程对象：企业各级管理者、人力资源管理人员、后备管理团队等

课程方式：讲授、案例研讨、现场互动等

课程大纲

**讲：角色认知---思想指引行动

互动：企业的竞争到底是什么的竞争？人才or人才的管理能力

一、在企业人才管理方面存在的一些错误认识

二、人力资源管理在企业管理中的定位

三、人才管理中的精益和优化管理的意识树立

四、管理者如何看待人力资源管理

1. 人力资源管理的主要工作

2. 目前企业在人员管理上存在的一些问题及分析（比如人不好招，离职率高，积极性难调动等）

3. 目前人员管理存在的一些新变化

4. 互动：谁才是员工管理的**责任人？HR还是部门管理者

5. 德鲁克：企业管理说到底就是人力资源管理，人力资源管理是企业管理的代名词

6. 所有的管理者都是人力资源管理者

第二讲：选人部分---人才招聘与面试实施

互动：在人员招聘方面，部门管理者和人力资源部的职责分工

一、新时代下的招聘工作变化与应对

二、招聘标准如何构建

1. 招聘标准构建的两个思路

2. 如何确定岗位的胜任素质模型

案例分享：销售岗、技术岗、主管岗人才画像

三、招募渠道

1. 作为部门管理者在人才招募上可以做什么

2. 提高人才招募效果的建议

四、人才甄选

1. 简历如何筛选

2. 人才甄选维度与识人方向

3. 人才甄选方法

讲师分享：识人的四个层面和三个维度（重点，老师心得体会）

五、面试组织与实施（重点）

1. 面试礼仪问题

2. 面试考官应做的准备工作

3. 结构化面试如何开展（结构化面试的关键点、两种形式）

4. 如何追问

5. 行为面试怎么提问

案例：STAR面试，老师分享追问的七个连环问题

6. 怎么给出面试评语

分享：面试评分模板，评价如何更加全面和精准

7. 其他面试方法分享

本部分授课方式：案例切入、互动讨论、老师点评

第三讲：育人部分---人才培养与人才梯队建设

一、新员工培养与试用期管理

1. 部门在新员工培训上可以做什么

2. 新员工培训什么？新员工培训工作需注意问题

3. 新员工的工作指导形式分享---导师制或师带徒模式

案例：比亚迪导师制分享

4. 试用期管理该如何开展

二、工作指导与教练技术（重点）

1. 培养员工与开发员工潜能的方法

2. 管理者是教练还是警察

3. 教练的角色认知

4. 如何过程指导与辅导员工

案例讨论 老师分享：四象限员工管理方式

5. 态度和技能各有差异的员工如何培养

三、部门培训工作如何开展

1. 培训需求是要求出来的还是收集上来的

2. 部门培训工作如何做的有声有色

分享：培训工作的四个关键环节和三大核心要素

3. 如何让团队重视学习、愿意学习

4. 如何发挥培训的真正效果

5. 行动学习如何开展，提高培训效果的转化率

四、部门员工发展与梯队建设问题（重点）

1. 人才梯队建设要解决的三个问题

2. 人才梯队建设实例分享

案例：比亚迪，华为、腾讯等

3. 如何做好员工的职业生涯与公司发展同步

4. 如何在公司的框架下，开展部门员工的职业路径设计

5. 如何规划内部人才发展，让部门人才不断档

6. 如何与员工进行职业发展的面谈

案例：如何规划下属在公司的发展

本部分课程形式：案例分享、互动讨论、老师点评

第四讲：用人部分---绩效管理与团队激励

一、正确的做事与做正确的事---谁先谁后

二、目标管理与绩效考核工作

1. 目标管理理论及其介绍

2. 企业绩效目标的来源

3. 态度和能力类指标如何设定考评标准

分享：态度和能力的定义式标准形式

4. 如何与员工共同制定绩效计划与工作目标(重点)

5. 如何确定部门的考核指标和标准

分享：确定标准的三种形式四种方法

分享：比亚迪绩效考核工作是如何开展的

三、如何制定明确可操作的评价标准

四、如何看待和提升执行力

思考：影响执行力的因素有哪些

1. 提高执行力的几点建议

2. 高效执行力文化的打造

案例：比亚迪，执行力≠彻底执行力

五、如何做好员工激励

案例：哈佛大学的调查结果

1. 激励的本质

2. 激励理论

3. 员工激励的具体方法和案例分享

六、问题员工的优化处理思路

1. 如何看待“问题员工”

——让各级管理者认识到这是相对和动态的，要保持“自省”

2. 问题员工的处理流程（案例切入引入解决思路---问题员工优化处理的四步法）

3. 问题员工如何进行绩效沟通

4. 辞退员工的技巧及相关法律风险点（避免踩坑，规避劳动法律风险）

七、考评结果反馈与绩效面谈

案例：考评结果的反馈误区

1. 面谈的周期

2. 面谈的形式

3. 面谈的内容

4. 优秀员工与一般员工的绩效面谈策略

分享：与员工绩效面谈和沟通的关键点

工具分享：绩效面谈表与改进表

本部分课程形式：案例切入、互动讨论、老师分享

第五讲：留人部分---企业留人策略分享

一、核心人才的留任对企业的价值

二、企业要留什么样的人

1. 企业人才的分类

2. 企业人才的盘点技术（核心人才和骨干人才的分类标准）

三、员工为什么会离开企业

1. 外部环境因素

2. 企业内部因素

3. 员工个人因素

四、员工离职信号

分享:员工离职的十二项信号

五、企业留人策略

分享：讲师接触到的好的留人策略分享（重点）

六、离职面谈还是留职面谈

七、如何开展留职面谈（五个原则）

课程总结与回顾

1）总结形式：思维导图 课后测试 相关答疑

2）本部分课程形式：老师分享、互动答疑