【课程背景】

企业竞争力的两大关键要素是战略目标和组织能力。其中战略目标决定了组织的发展方向和经营策略，能否制定出科学、合理、切实可行的战略目标是对企业经营管理者的考验。好的战略目标是令人兴奋的，能给企业全体成员带来力量感。但是企业常见的现象是：即使制定了令人兴奋的战略目标，也经常在执行中打折扣，常出现“慷慨激昂定目标，垂头丧气作总结”的尴尬。

这其中的主要原因是目标执行中出现了各种问题。执行者在执行中常见“三不”现象，即“不清楚”、“不认同”、“不重视”，究其根本：一是战略目标制定后分解不到位，导致中基层员工不清楚目标的由来；二是目标本身不够合理或执行者未充分理解目标值的价值和意义；三是与目标激励机制不到位，也就是绩效考核未能起到促进战略目标落地的作用。

本课程旨在帮助企业打通由目标到成果的通道，即在经营管理层企业制定了战略目标之后，**对目标分解与落地执行中的常见问题进行分析，结合企业执行中的实际问题，采用工作坊的模式进行讨论和共创，实现对战略目标的“思想认识到位”、“责任落实到位”、“落地执行到位”、“考核激励到位”。

【课程收益】

本课程旨在提升中层管理者目标与绩效管理能力，用一堂课讲深、讲透、练会目标管理的全过程，并让学员们做到：

² 正确认识目标管理和绩效管理的价值

² 系统地认知目标管理的全过程

² 拉齐各部门对目标的认知，提高共识

² 正确看待自己在目标管理中的角色和责任

² 掌握目标分解的方法

² 掌握目标管理工具的运用

² 掌握提升绩效执行力的方法

² 掌握目标管理的要点和工具

² 学会绩效管理中的工具使用

² 学会制定科学合理的绩效计划

² 学会运用绩效结果促进团队管理的方法

【课程方式】

本课程以培训与工作坊相结合的方式进行授课，边学边练边解决问题，实现知识更新、技能掌握与问题解决三丰收。

【课程对象】

中高层管理者，项目负责人

【课程时长】

3天（6小时/天）

【课程大纲】

工作坊主题：拟定为“如何高效地将战略目标变为绩效成果”（工作坊主题决定本课程的研讨方向和课程成果目标，一般由企业负责人或培训负责人确定）

主要课题方向：

² 如何拆解公司的战略目标

² 如何制定符合公司业务战略的团队目标

² 如何有效的分解团队目标落实责任

² 如何制定团队及个人的考核指标

² 如何提升团队的计划执行能力

² 如何做好目标执行中的过程管理

² 如何发挥好绩效考核的作用

**章 共识：如何正确看待组织目标，制定团队目标

一、目标对组织的价值是什么

开场讨论：影响年度绩效成果的因素有哪些？我们在哪些方面还能做得更好？

（引出问题，启发思考，让学员带着问题学习）

1、 正确认识目标管理

（1） 企业发展的两大关键要素

（2） 目标管理的含义

（3） 目标的四大作用

（4） 目标管理中中高层管理者的角色与责任

2、 目标管理的两个阶段五个步骤

（1） 目标的制定阶段

² 制定总目标：让组织有目标

² 分解子目标：让个人有目标

（2） 目标的管理阶段

² 计划管理：让目标有落地蓝图

² 控制管理：为目标注动力、控风险

² 评估管理：找到下一步行动的基准线

3、 影响目标实现六大因素分析

（1） 组织因素：上下不同欲是关键

（2） 个人因素：解决“三不”是重点

（3） 承上比启下更重要

案例：82亿的夭折

课堂测试：你是不是充分理解了组织目标

二、制定目标的原则和方法

讨论：什么样的目标是好目标

（引导学员正确看待公司的目标，并掌握制定目标的方法）

1、 企业战略目标的四个维度

（1） 企业战略目标四要素

² 财务目标：我的经营任务是什么

² 客户目标：谁是我的客户

² 内部运营目标：如何支撑

² 学习成长目标：是否有人才与能力缺口

（2） 绘制战略地图

（3） 绘制部门价值地图

2、 用SMART原则确保目标的有效性

（1） 不要把目的当目标

（2） 让目标可衡量、可评价

（3） 让目标有难度而又切实可行

（4） 目标要与工作行为直接相关

（5） 明确时间才能不拖延

练习：写出符合SMART原则的目标

3、 制定团队目标的方法和原则

（1） 团队目标的三个来源

（2） 目标设定的三级挑战

（3） 制定目标的虚实结合

（4） 团队目标的四个思考点

（5） 团队目标与企业目标的对称

工具分享：《团队目标确认单》

三、实战工作坊

议题：

1、 在目标管理中，高层/中层管理者如何定位自己的角色和责任？

2、 如何制定出符合公司战略需求的团队目标？

流程：

回顾（过往做法）——对照（所学知识）——发散（个人想法）——聚拢（共识点）——提炼（形成结论）

单元回顾：以小组为单位回顾课程内容，盘点并互解问题点

² 是否认识了自己的组织角色

² 是否清楚团队目标的由来

² 是否掌握了制定目标方法

第二章 分解：如何分解目标，明确责任

一、目标分解的逻辑与方法

讨论：哪位经理的做法是正确的

（引导学员思考：在传达分解中会遇到哪些问题，为什么容易出现这些障碍）

1、 上下同欲是目标有效落地的前提

（1） 态度决定执行力度

（2） 执行中常见的三宗罪

2、 解决目标的“三不”问题

（1） 目标分解的价值

² 不再遥不可及

² 阶段反馈的依据

² 让员工不断获得成就感

（2） 目标分解需要四个到位

² 对上理解到位

² 上下沟通到位

² 员工参与到位

² 责任落实到位

（3） 分解目标的8字诀

3、 目标分解的常用方法和原则

（1） 目标分解的三个常用方法

² 按层级分——阶梯法

² 按价值关系分——金字塔法

² 按职能分——价值地图法

（2） 目标分解的穷尽原则

（3） 自下而上与自上而下的优劣分析

（4） 制定个人承诺（PBC）

二、由目标到考核指标

1、 如何让员工接受挑战性目标

（1） “锚定法”让员工为自己负责

（2） “标杆法”激发员工挑战欲望

（3） 价值法强化员工的责任感

（4） 历史参考法激活员工的企图心

课堂练习：对实际工作目标进行三级分解

2、 如何将目标变成考核指标

（1） 团队考核指标的由来

（2） 找出影响结果的关键指标

（3） 不同岗位的指标分布与关联

（4） 用好指标描述公式

（5） 指标量化的四个维度

课堂练习：基于实际工作，给下属设计一份《指标任务书》

目标分解是否到位的检验：让员工回答四个问题

三、实战工作坊

议题：

1、 如何有效地分解目标，做到责任到人？

2、 如何让员工心甘情愿地接受挑战性目标？

3、 如何制定清晰的指标评价标准？

流程：

发散（个人思考）——震荡（引导启发）——收敛（**选择）——提炼（形成结论）

单元回顾：以小组为单位回顾课程内容，盘点并互解问题点

² 是否清楚了目标分解的障碍点

² 是否掌握了目标分解的几种方法

² 是否掌握了让员工挑战的技巧

² 是否掌握了描述考核指标的方法

第三章 计划：如何制定合理的工作计划

一、制定计划的方法

小组讨论：是什么影响了我们的工作效率

（引导学员思考：管理者为什么易沦为救火队员且执行效果不好？）

1、 由目标到计划的逻辑

（1） 目标-策略-任务-计划

（2） 计划的价值

² 计划的“蓝图”作用

² 计划的预判作用

² 计划的提示与聚焦作用

² 计划的一对一责任

2、 效率低下的四大原因

（1） 角色错位

（2） 未聚焦关键目标

（3） 抗干扰能力差

（4） 资源协调不到位

管理工具：日工作三分法

3、 制定计划的“倒排节点法“

（1） 节点排布前的六个问号

（2） 节点排布要避免理想主义

（3） 要做好三步计划自检

² 时间与结果矛盾自检

² 时间与资源矛盾自检

² 资源与结果矛盾自检

4、 由目标到计划的三个重要工具

（1） 找到行动起点的OGSMT

（2） 计划排布的“5W2H“

（3） 周密思考的WBS

课堂练习：以实际工作为例，运用OGSMT进行行动起点确定

二、实战工作坊

议题：

1、 如何制定出科学合理的工作计划？

2、 如何建立完善的计划管理体系？

流程：

回顾（过往做法）——对照（所学知识）——优化（自我完善）——互补（互相启发）——产出（形成**后模板）

单元回顾：以小组为单位回顾课程内容，盘点并互解问题点

² 是否理解了计划管理的价值

² 是否掌握计划制定的几个工具

² 是否清楚了计划管理中的几个要点

第四章 执行：如何提升计划执行能力

一、聚焦要事，跟进过程

小组讨论：计划执行中容易出现的问题是什么？

（引导发思考：计划执行过程中需要抓住哪些关键点）

1、 目标有效执行的逻辑

（1） 绩效不佳的分析（吉尔伯特模型）

（2） 人做事的逻辑

（3） 定目标、追过程、拿结果的因果关系

（4） 方向、能力、动力的平衡

自我剖析：对照思考本部门员工绩效不佳的根本原因

2、 目标高效执行四原则

（1） 聚焦关键目标

² 找出要事的四个思维

² 时间管理四象限

（2） 关注引领性指标

² 结果性指标与引领性指标的差异

² 引领性指标的寻找方法

（3） 坚持激励性计分表

² 激励的逻辑和作用

² 成果反馈的三个要点

（4） 建立定期问责制

² 目标过程管控的三个要点

² 问责会的作用

² 问责会的召开流程

课堂练习：找到工作目标的引领性指标

二、教练辅导，解决问题

1、 管理者是员工的绩效伙伴

（1） 避免坐等结果的官僚主义

（2） 避免成为过度授权的甩手掌柜

（3） 管理者要为下属扶好梯子

2、 执行中的问题解决

（1） 目标滞后的原因分析

² 问题分析与解决四步法

² 问题分析的四个工具

（2） 执行中常见的三个矛盾

（3） 促进绩效的六个维度

（4） 吉尔伯特绩效工程模型的应用

3、 教练辅导的方法

（1） 管理者教练下属的三个要点

² 业务辅导16字方针

² 萃取**实践

² 通用技能的“编讲练化”

（2） 用”GROW”教练技术让员工锁定目标

（3） 绩效过程沟通的方法

² 准备充分：用好绩效记录表

² 维护自尊：对事不对人

² 同理障碍：同理而非同意和同情

² 启发责任：让下属说出改进意见

沟通工具：OCDAC模型

互动体验：如何更快地找到答案

三、实战工作坊

议题：

1、如何做好计划执行中的过程管控？

2、如何开好计划分析会？

3、如何辅导下属提升执行效果？

4、如何提升团队执行力？

流程：

发散（个人思考）——震荡（引导启发）——收敛（**选择）——提炼（形成阶段成果）——再震荡（跨小组启发）——总结（形成**后结论）

单元回顾：以小组为单位回顾课程内容，盘点并互解问题点

² 是否理解了执行效果的影响因素

² 是否清楚了过程检查的价值和要点

² 是否学会了成果反馈的方法

² 是否解决了绩效过程沟通的难题

第五章 评价：如何进行绩效考核与目标复盘

一、直线经理的绩效管理要点

讨论：直线经理在绩效管理中的角色与责任

（引发思考：绩效考核是谁的事儿？我该做什么？）

1、 如何正确认识绩效考核

（1） 绩效考核与绩效管理的关系

（2） 绩效考核的四大作用

（3） 绩效管理的PDCA循环

（4） 直线经理在绩效管理中的八项工作

2、 掌握绩效管理的基本技能

（1）企业不同阶段对绩效管理策略的选择

² 考评模式选择策略

² 绩效效标选择策略

（2）不同岗位考核指标的选择原则与方法

² KPI与平衡记分卡关联

² 业务类KPI构成与提取方法

² 职能类KPI构成与提取方法

（3）绩效计划的制定方法

² 绩效计划表的内容

² 指标任务书的风险点

（4）绩效评价的注意事项

² 公平的相对性

² 绩效评价中的六大常见问题及应对策略

² 三种绩效评价的特点及方法

² 正确看待和运用强制分布

（5） 如何进行绩效面谈

² 绩效面谈的三个环节

² 绩效面谈的双向准备

² 绩效面谈六步法

课堂练习：给本部门典型岗位制定一份《绩效计划》

二、结果应用与复盘

1、 考核结果的几点应用

（1） 向内归因找不足

（2） 向外归因看机会

（3） 员工盘点九宫格

（4） 依据结果调整人才策略

2、 对目标结果和绩效表现进行复盘

（1） 企业和个人如何才能自我跨越

（2） 目标管理的PDCA循环

（3） 工作复盘四步法

² 回顾目标不是秋后算账

² 评估结果要标准先行

² 分析原因要对事不对人

² 经验总结要有提升方案

课堂练习：以过去已发生的事件为案例，进行小组复盘，提炼出经验或教训

三、实战工作坊

议题：

1、 如何做好团队的绩效计划？

2、 如何公平公正地对员工绩效做出评价？

3、 如何做好团队的关键目标复盘？

流程：

发散（个人思考）——震荡（引导启发）——收敛（**选择）——提炼（形成阶段成果）——再震荡（跨小组启发）——总结（形成**后结论）

单元回顾：以小组为单位回顾课程内容，盘点并互解问题点

² 是否掌握了绩效考核的关键技能

² 是否认识到了绩效评价的突出问题

² 是否掌握目标复盘的方法

² 是否学会了绩效结果和复盘结果的应用

汇报与总结

1、 以小组为单位进行议题成果汇报

2、 个人总结：知识点 对照点 行动点

3、 制定个人“531行动计划”