企业的战略、目标、任务，**终要在员工的执行中完成，企业的执行力集中体现在为员工执行并完成任务的能力。因此经理人作为上下沟通的桥梁，除了要侍才助上，还要管理好自己的队伍。现实工作中下属的借口太多，经常犯错误，过于依赖上司，总是不能按质按量完成任务，造成管理效率不彰、生产力下降，那么经理人应该如何针对这些问题提高下属的执行力呢？

迟到是因为塞车，没参加会议是因为生病，工作拖延是因为计算机老死机。下属习惯找借口，是经理人**头疼的问题之一。如何使下属找不到借口，提升其执行力？让我们来看看塑料大王王永庆是如何做的吧。

为了督促下属更努力的工作，王永庆采取了午餐汇报制度。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各部门的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题。主管人员为应付这个午餐汇报，他们必须对自己所管辖部门的大事、小事了然于胸，对出现的问题做过真正的分析研究才能够过关。

王永庆的这一管理模式本质上并不是要向下属硬性的施加压力，而是**管理者本身对各项工作的熟悉和了解，迫使下属没有理由找借口。这好像是在宣示我很专业，请不要找借口。由此受到启发，经理人应做更多的准备工作，以专业者的身份出现在下属面前，让下属找不到借口。

然而下属找借口一定有他的原因，经理人应该注意聆听下属的想法，同时还要反思自己管理环境、制度体系等方面的问题，而不能只把焦点集中在下属身上，在下属为错误找借口时，经理人应该与下属一起将失败当做学习的机会，减少他们的恐惧，让他们懂得承受责任，而不是一味的找借口掩饰。

视频资料：长官：士兵被杀、被捕、受伤、失踪或是被围困，统称为伤亡。当然我们主要通知死亡士兵的亲属。你要做的很简单...把模板记熟了，按照伤亡报告的信息，照本宣科即可，你能完成吗？ 士兵：可以，长官

长官：我说话的时候你能不能看着我？（这时士兵抬起了头）长官：非常感谢

士兵：就这些了？

长官：不是。这些是规矩，不是工作。工作的内容是... 不是我说的这些，做了你就明白了。

长官对士兵说：军士，身份确认以后，我们必须在24小时之内通知到人。我知道你在想什么，你在想：”我可是个得过勋章的沙场英雄，现在只差三个月就退役，居然被拉来干这活。给我一个传呼机，死板的讲稿。还有一个傻X的长官整天处理这种悲剧”，对不对？

士兵：差不多吧，长官，对吧？ 《完》

视频中长官在向士兵口头传达任务时，对工作任务的由来、工作任务的规则进行了必要的解释，甚至考虑了下属如何理解信息以及下属可能做出的反应。事实上，不少下属工作出现错误，正是由于经理人在传达信息时没有慎重构思他们的口头信息和指示。

当经理人向下属传达信息时，可以使用下面这份检查表进行自我检查：

1.这些信息应该告诉谁？多少人会受到影响？

2.在传达时我拥有可靠的事实吗？

3.如何采用**的表达方式，使下属能够理解？

4.下属能在**时间就获得信息吗？信息需要重复吗？

5.下属会做什么样的反应？他们会有不同的意见吗？

6.需要对信息进行包装吗？

7.在下达指示时需要当场示范吗，由谁当场示范？

另外经理人要坦率，要充分提问，要聆听不同的意见，如此才能充分的认识下属的心态，消除可能发生的错误隐患。

在执行中传达任务时应少一些，应该多一些怎么办？具有操作性的语言表达，更利于下属懂得该怎么做，能有效的减少下属犯错误的可能。

以吩咐下属复印材料为例：

应该的方式：是将资料复印一下；

而怎么办的方式是：你将明天上午和去法国公司谈判的资料复印一下，资料一共三份，包括我们公司的介绍、市场调查的数据报告、合作的可行性分析报告，每份资料各复印20份，然后分别装进资料袋中。当然并不是每一件事都需要这么做，但遇到重要的执行这样的事先沟通就显得很有必要。

为了促使下属发现自身执行中的不足，总结教训，为下一次解决同类问题做准备，经理人可以参考美国军队的“事后学习法”。所谓的“事后学习法”，就是在一次重要活动或者是事件之后，所有参加者迅速聚集到一起，回顾他们的任务，总结成功与失败，寻求下次做得更好的方法。

“事后学习法”通常会讨论4个问题： 1.我们本打算做什么？2.实际发生了什么情况？3.为什么会发生这些情况？4.下次我们应该怎么做？根据美国军队的经验，大约25%的时间用于讨论前两个问题；25%的时间用于第3个问题，50%的时间用于讨论下次我们将怎么做。这样一来如果这次下属犯了错误，那么下次再遇到同样的问题，就能用正确有效的方法去解决，不会在同一个地方跌倒。

对于拓展业务、制定规章、项目规划、培训员工等工作，经理人应该是勤奋的，而对于下属经理人应该是懒惰的，能交给下属去做点事情，不要事必躬亲，也不要干涉和剥夺他们的权利，让下属自己解决问题，必要的时候给予指导就行了。

具体而言可以从两个方面入手：停止过多参与下属的决定；只给思路，不给方法。

1）停止过多参与下属的决定：要训练员工自己解决问题的能力，经理人首先要停止自己过多参与，下属该做的决定，再给下属参考性指点和引导时，不能利用权势强迫他们接受自己的建议和思维方式，而要尊重下属的意见，给予下属充分的信任，而不是对下属指手画脚，也不是任意干涉下属的行为方式。

2）只给思路，不给方法：另外在下属遇到难题前来请教石经理人，要做到只给思路不给方法，在有限的时间内让下属掌握的应该是做事的思路，而不是详尽的方法。方法可以**自主学习获得，而思路则要**引导才能够掌握，这样也可以保证自己有更多的时间和精力处理本职工作，而不至于因为帮助下属做事耽误了其他工作。

销售人员每天忙着推销，却不看对象、不问方法，看起来是在做事，但结果可能是一件产品都销售不出去，这样的现象并不少见。只做事而不是做成事，对任何企业和团队的发展都是致命的，这会培养出一支涣散人，有思考能力和动手能力的团队。做事只是基础，做成事才是目的。

因此作为经理人，让下属保证完成任务的关键是是下属从做事到做成事。

视频资料：经理：我们与广州H公司那笔单子谈妥了吗？

员工A：嗯都谈好了，H公司已经同意购买我们的产品，他们员工都接受了相关的培训，对我们产品也表示很满意。

经理：那为什么现在还不发货？

员工B：火车站暂时没有车皮把我们的产品运到广州，我们也没有办法。

经理：只要产品没到客户手里，就是你们的错，你们必须解决问题。

员工A：我马上到铁路局调车皮，经理说的对，只要产品没到客户手中，就是我们没有完成工作，我们去争取吧。

经理：我跟你们一起去铁路局，这是个大单子，知道你们费了不少心血，等这项工作结束了，奖励你们去海外旅游。《完》

案例中，李玄武为了使下属保证完成任务，及时对执行进行了跟进，并做到了以下几点。其一，关注执行过程，重视执行结果。（只要产品没到客户手里，就是你们的错），以客户是否收到产品来判断下属是否完成工作任务。其二，以身作则，增强下属的责任感。（我跟你们一起去铁路局），即当场表示与下属同去与铁路局协商，使下属产生信赖。

第三，提供必要的精神和物质奖励。（知道你们费了不少心血，等这项工作结束了，奖励你们去海外旅游），即对下属的工作表示肯定，并承诺工作结束后奖励下属海外旅游。

1）关注执行过程，重视执行结果：并不是所有的下属都有经理人所期望的积极的工作态度。在下属完成任务的整个过程中，经理人应关注执行过程的检查，行之有效的方法是在下属工作计划中的关键点和应该出阶段性成果的时候进行检查，同时要向下属强调，以完成结果为标准，没有任何理由和借口，这样下属时时刻刻带着目标的压力，结果就不会偏离期望。

2）以身作则，增强下属的责任感：只有下属具有较强的责任感，才能时时刻刻为企业的利益考虑，才能按质按量的完成生活。经理人作为管理者要以身作则，增强自我管理意识和责任意识。即使下属犯了100%的错误，经理人也要站出来，承担80%的责任。这种勇于担当的精神，能够使下属感到安全和信赖。

3）提供必要的精神和物质奖励：现代社会让下属保证完成任务的**方法，就是在他们面前挂一个桃子，让他们知道只要能够完成任务就能吃到桃子，并且这个桃子跳起来就能摘到。经理人应**各种手段与方式对下属进行激励，肯定下属取得的成绩，鞭策下属改善工作中的不足。