一、课程背景

绝大部分技术/业务背景的伙伴都有管理的愿望，尤其是是接受过良好教育的伙伴，但真正走上管理岗位时，又会有许多的茫然和不知所措，尤其是是对于技术/业务专家而言，其思维惯性会给其管理的转型工作带来了极大的障碍和挑战。同时鉴于其转型前对管理的学习和认知有限，极容易在未清晰认知自己角色转变的情形下，用技术/业务的思维开展管理工作，**终难免会碰壁和焦虑渐增。归根结底，育人先育己，达人先达己。

常言道 “方向>努力”，本课程属于策略课程，更多地是帮助学员梳理思路、解答困惑、明晰航向的研讨班。**部分重在让学员明晰自身转型的目的，并阐明技术与自我管理和团队管理的能力差异和思维差异，并**案例的方式让学员有更多的触动和反思，从而能够更好地从内心深处接纳角色的转变，让自身意识到自己不是一名兼职管理者、而是客观的管理者，从而更好地承担管理者的责任。进而在第二部分是职责与角色的梳理，目的是帮助学员重新审视自身的岗位价值点，并基于价值分析反思自身的角色定位和团队管理，用德鲁克的话来讲，经理人不是因为有了任务才有目标，而是先有了目标才有任务；不应该经常去质疑公司应该怎么做，而是需要思考我们团队应该怎么做。并协助其找到成长道路上的标杆，从而可以更好地开展日常的主动学习。**后**团队管理的六种典型挑战研讨，帮助学员更好地实现从理论到实践的转化。

二、课程收益

n 理解技术与管理的本质差异，促进学员的角色转化；

n 了解管理学的发展史，理解管理规律及方法论；

n 明晰管理者的价值及价值贡献点，从而更好地实现自我管理；

n 梳理核心职责与任务，并学会进行精力的有效分配；

n 认知自身对己、对人、对外的角色价值，并明晰角色定位；

n 提升六种典型团队管理挑战情境下的应对策略和智慧。

三、课程对象

基层主管

四、授课方法

案例研讨 讲解 互动研讨 测评

五、课程方案

**单元：从技术到自我管理

（D1 AM 9:00-12:00， 12:00-13:00为午餐休息时间）

² 研讨：为什么要从技术到管理？

² 从技术到管理中的陷阱与挑战

² 转型陷阱之彼得效应

² 案例分析：忙碌的周新星

（案例复盘、承前启后）

² 研讨：对管理原则的理解

l 管理的目的：组织目的和目标

l 管理的对象：经营资源

l 管理的方法：经济、效率思维

² 研讨：管理者的能量管理

l 管理者如何科学地分配精力？

l 管理者工作重点的转变及启发

l 管理者能力重点的转变及规划

² 案例：科学方法在管理中的应用

（案例分析、梳理思路和技巧）

l 「作业效率」提升的原理和方法

l 「组织效率」提升的原理和方法

l 「管理效率」提升的原理和方法

l 游戏：目标>能力

l 测评：管理者成熟度诊断

第二单元：管理者的职责与角色

（D1 PM 13:00-14:30）

² 管理者的四大管理对象

² 研讨：管理者的核心任务有哪些？

² 识别管理中的痛点与挑战点

² 核心任务的管理方法与技巧

² 管理者角色定位的全局观

² 研讨：日常管理中的角色定位

² 外联中的角色定位

² 案例：管理者角色定位中的误区

² （案例复盘、明晰角色）

² 研讨：管理者的成功画面&座右铭

第三单元：团队管理中的6种典型挑战及应对之道

（D2 AM 9:00-16:30， 12:00-13:00为午餐休息时间）

² 案例：新官上任三把火，怎么烧？

（典型情境：错误与正确的心态）

l 新任管理者的雷区

l 「新官上任」三步走

² 案例：制度化好，还是人性化好？

（典型情境：简单思维与科学思维）

l 兵无常法、水无常势

l 管理者的判定与决策模型

² 案例：同事变下属，关系如何处？

（典型情境：感情与立场的平衡）

l 从「情理法」到「法理情」

l 管理者的「长短」「事情」平衡

l 成长三部曲：职务、行为、信仰

² 案例：专职「打酱油」，怎么管？

（典型情境：有法可循，而非道德绑架）

l 管理者的自我反思

l 任务分配的原理与要领

l 下达指令的5种方式

l 管理者的复盘与重新学习

² 案例：不公平，咋办？

（典型情境：人性与主观能动性）

l 认为不公平是一种普遍现象

l 三化管理（制度化/民主化/透明化）

l 没有完美的制度，只有完美的执行

l 视频：「物质」不足「精神」补

l 不是沟通事情本身，而是心理平衡

² 案例：如何激发团队的战斗力与活力？

（典型情境：营造氛围、塑造习惯）

l 好环境是一种生产力

l 通用活力曲线

l 视频：向毛爷爷学管理

l 讨论：何谓「领导力」？

l 测评：领导者的五项修炼

l 练习：领导力提升计划