课程背景：

唐文纲博士计算机工程师出身，在世界五百强逐渐从技术岗位转为管理岗位，**不断地学习和商业工作实践，他担任过信息技术相关公司的项目经理、产品经理、营销总监、总经理和董事合伙人等多重角色。

在上述逐渐成长直至博士毕业后成为经济管理领域的专家，他深刻的发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的新干部在“从技术走向管理”的过程中存在以下问题：

1、角色不能转换，过度关注技术细节；

2、认真帮助下属可是得不到他们的支持和认可；

3、凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；

4、希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；

5、上司让制定工作计划，可却无从下手；

6、不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；……

这些问题使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到企业的整体目标。

从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理，或对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

课程目标：

**课程内容的全面实施、分享与交流，来有效提高企业技术管理者在组织内部的综合管理能力，帮助管理者从技术走向管理，从而实现从“技术管理到职业化管理”的升华与转变。

针对技术出身的管理者进行管理提升，让其快速掌握经典的管理工具，理解管理核心心法，全面提升学员管理水平。

课程收益：

分享讲师自身的成长经验，**现场互动帮助学员理清走向管理的困惑

结合理论，深入浅出的解释技术人员从技术走向管理过程中常见的问题

掌握与领导沟通的方法技巧

掌握走上管理工作岗位后四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）

线下培训课 一天

VUCA时代的管理：管理3.0（约1.5小时）

VUCA时代的特征：

VUCA的几层内涵：volatility（易变性），uncertainty（不确定性），complexity（复杂性），ambiguity（模糊性）。

企业变革过程中将面临的“黑天鹅”与“灰犀牛”

管理3.0的核心概念：

管理1.0：监督和控制

管理2.0：指导和服务

管理3.0：激活和赋能

案例：美的冰箱电商部、长沙天仪研究院

管理3.0的常见组织形式和管理方法

学习型组织

敏捷组织

OKR与KPI

**POA掌握与领导沟通的核心要诀（约2小时）

POA模型：极简思维提升领导力

来自牛顿第二定律的公司：Power of Action=（P*A）/O

POA模型的来源和价值

提升与领导的沟通效率

如何理解领导真正的意思？

如何向领导提意见？

如何让自己的创新想法得到领导的支持？

模拟场景互相练习和汇报演出

领导力：突破团队协作五项障碍（近2小时）

团队协作五项障碍的定义和阶段特征

团队协作的**大障碍：缺乏信任。

团队协作的第二大障碍：惧怕冲突。

团队协作的第三大障碍：欠缺投入。

团队协作的第四大障碍：逃避责任。

团队协作的第五大障碍：无视结果。

如何在组织中成就卓越

五种行为:

以身作则，

共启愿景，

挑战现状，

使众人行，

激励人心。

十大承诺:

明确自己的价值观，找到自己的声音。

使行动与共同的价值观保持一致，为他人树立榜样。

展望未来，想象令人激动的，崇高的各种可能。

描绘共同愿景，感召他人为共同愿望奋斗。

**捕捉创意和从外部获取创新方法，来猎寻改进的机会。

进行尝试和冒险，不断取得小小的成功，从实践中学习。

**建立信任和增进关系来促进合作。

**增强自助意识和发展能力来增强他人的实力。

**表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献。

**创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。

大量案例图片和视频，增进交互、增加学员感受

四、把PDCA(戴明环)使成“绝招”（近2.5小时）

PDCA的定义和基本涵义

P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；

D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；

C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；

A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。

目标管理核心要义

目标管理法的源头和意义

SMART原则的重要性

从愿景、使命到战略战术目标

工作目标如何分解到个人：自上而下、自下而上

实战演练：某目标的分解过程练习

提高计划能力

普通计划的模板及5W2H

甘特图的特点及其分类

练习：甘特图寻找关键路径及统筹时间进度

会议组织与复盘

会议组织要点

会议前的准备

会议进行中的要诀

有效结束会议并导出结论

复盘四步法

回顾有价值的目标

评估结果的本质就是发现问题的过程

分析问题即全面找到原因，是复盘过程的核心

总结经验就是总结规律，制定计划

案例讨论：华为IPD研发管理系统

项目制培训设计

基于企业的需求，结合多项特色版权课程内容进行定制化设计，把学习课程**学前自习、学时强化、学后复习跟踪，并进行翻转式学习的方式把内容落地，让学员真的的学有所获，让企业能得到真实的绩效提升。

设计流程：

序号

步骤

工作内容

1

获得授权

企业提出需求意向

获得与利益关系人沟通的机会

明确启动数字化转型组织发展项目

2

课前准备

了解团队领导者的态度与诉求

回顾团队发展历史

盘点团队成员情况、确定工学员名单

业务部门、HR/培训管理者组织准备

参与人自习“数字化转型”相关参考书籍

3

课程开展

培训课/案例课/引导工作坊

4

课后跟踪

参与人持续学习

完成作业、提交学习成果

5

跟踪辅导

跟踪辅导

固化规则

开展工作会议

建立组织明确性