【课程背景】

什么是管理？管理者如何定位自己的角色？管理者的工作以什么做导向，以什么来检验？这是每一个中层管理者都需要面对和回答的问题。之所以在管理实践中存在很多的误解、偏差以及资源的浪费，是因为大家在管理工作中没能认清自身作为管理者的角色定位，故而工作中依然凭经验为导向，依然按自己的喜好去发展，依然在过度使用资源而不是让管理本身发挥效能，依然相信自己的经验技能。对于管理者的职务、功能和效果缺乏认识与思考，很多人之凭借经验、情感和责任来进行管理工作。但让我们看到的是个人绩效的损伤、组织效率的消耗。而这一切，需要让管理者做好自我觉察，从管理的基本概念出发厘清，并认清自身管理者的角色，且能够在繁复的工作中保持这份自我认知的意识和能力。

在我内心里，**希望看到的是：每一个人都可以在组织中充分发挥作用，每一个人都有能力解决自身问题，而每一个管理者都可以让下属拥有绩效，并获得成长；更重要的是，因为管理者有效的管理行为，本不能胜任的工作得已胜任，同样的资源投入获得更大的产出。

本课程从实践案例出发，系统阐释了VUCA时代背景下的中层管理人员要如何进行自我觉察，如何正确认知管理，以及如何培养管理角色认知的能力与意识，让中层管理者厘清自身定位，为管理工作打下坚实基础并爆发管理潜能。

【课程收益】

1. 了解管理的本质，重塑管理思维，掌握新时代下管理的原理，掌握管理教练的核心技能；

2. 明确管理者角色的概念，认识到管理者在履行工作职责时所承担的各种不同角色及其重要性；

3. 提高管理者自我觉察与监控能力，消除管理者角色认知的误区；

4. 掌握管理者角色认知的思维原理，并且能够找到自身以及团队成员的风格定位；

5. 并掌握管理沟通重要技能-倾听、正向反馈、负向反馈、关键对话等；

【课程对象】

企业中层管理者

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

**单元 ：管理者角色的本质

1、 管理者的自我认知

1) 管理能否被复制？

2) 管理者的四种状态

视频研讨互动：荥阳之围

3) 管理者的自我觉察

现场互动：觉察自身当下的学习状态

4) 觉察、选择与责任

研讨案例：早高峰的选择、别让猴子跳回背上

2、 管理者角色的内涵

1) 两个要素：人与事

2) 两个维度：内与外

3) 内部人：辅佐协同、辅导激励

4) 内部事：流程标准、经验传承

5) 外部人：创造顾客、创造需求

6) 外部事：产品战略、业务战略

研讨案例：开会表决

3、 管理者只对绩效负责

1) 绩：增长收入、增强竞争

2) 效：提升效率、提高效能

研讨案例：自愿与不自愿

4、 管理者的责权利

1) 权利是起点

2) 责任是路径

3) 利益是终点

现场互动：一根手指如何劈开铅笔

5、 管理者要为经营服务

1) 经营是选择正确的事

2) 管理是把事做正确

互动讨论：经营思维与管理思维的区别

6、管理者角色的目的

1) 组织战略目标

2) 部门绩效目标

3) 个人行动目标

互动讨论：战略目标人人都要懂吗？

7、管理者工作的核心

1) 管理者不是要改造他人

2) 管理者是用人做做事达成企业目标

第二单元 ：新时代的管理者角色定位

1、 从工业时代到互联网时代的管理者角色

工商业时代管理者定位：**分工提高效率

互联网时代管理者定位：**协同提升效能

互动讨论：自驾游请假未批准？

2、后BAT，TMD时代对管理者自我认知的挑战

1) 信息越来越复杂化

2) 价值越来越多元化

3) 管理越来越网格化

3、时代跨越的管理者工作逻辑

1) 法在前、情在后

2) 在不连续性中寻找连续性

3) 在不确定性中寻找确定性

4、不同情境下管理者的四种角色

1) 意愿低、能力低：推销

2) 意愿高、能力高：授权

3) 意愿高、能力低：告知

4) 意愿低、能力高：参与

互动演练：基于工作准备度的人才盘点与管理角色匹配

5、新时代管理者角色认知误区

1) 对上：民意代表

2) 平行：借位管理

3) 对下：错位管理

4) 对外：逆位管理

6、新时代管理者在组织中的角色定位

1) 对下：指南针、平面镜、引导者、催化剂

2) 对上：放大镜

3) 平行：哈哈镜

4) 对外：显微镜

7、新时代管理者的人才梯队建设

1) 团队成员的定位

2) 九宫格的启示：分环境还是分素材？

3) 梯队建设与人才培养的方法

互动演练：人才梯队九宫格

第三单元： 管理者自我认知的能力与意识

1、管理者在企业中的责任

1) 对上级：辅佐——主动思考，相互成就

2) 对下级：辅导、激励——辅导能力，激励意愿

3) 对平级：协同——同频协作，同步配合

4) 对客户：协助

2、三脑原理对管理者自我认知的启发

1) 安全脑——本能呆、打、逃

2) 情绪脑——尊重、认可、信任

3) 思考脑——高流明创造力、合作

互动讨论：如何利用三脑原理指导自我认知？

3、人的四种角色认知能力与意识

1) 认知力

2) 自觉力

3) 想象力

4) 良知力

4、管理者自我认知的两大障碍

1) 推诿

2) 抱怨

互动讨论：为什么人不容易自我认知？

5、管理者自我认知视角

1) 关注圈——无能为力的事件

2) 影响圈——对未来有影响的事件

3) 掌控圈——力所能及的事件

6、管理者自我认知的思维转换

不要因为无能为力的事情影响了力所能及的事情！

7、管理者自我认知背后的问题

1) SEE--观念

2) DO---行为

3) GET--结果

8、管理者自我认知的转换工具

我现在做什么改善现状！

研讨案例：责任是否能传递

互动练习：管理者自我认知与责任转换行为表

第四单元 ：基于管理者角色的沟通交互

1、 作为管理者沟通的目的

1) 达成任务

2) 建立关系

2、管理者沟通三要素

1) 倾听

2) 表达

3) 逻辑

3、管理者倾听的层次

1) 下载：基于过去的经验倾听

2) 事实：基于发生的事件倾听

3) 同理：基于当下感受的倾听

4) 生成：基于未来目标的倾听

互动讨论：如何满足每一层次？

4、管理者倾听的两大工具

1) 积极主动倾听

2) 同理心倾听

现场即兴情境演练

5、管理者交互的正向反馈

1) 用为什么！

2) 多关注人！

3) 不要但是！

第五单元 ：基于不同风格的管理者自我认知与改善

1、不同风格管理者的自我认知

1) 问题：沟通技巧与沟通模式哪个重要？

2) 性格：外与内

3) 思维：感性、理性

荣格心理学：DISC与九型人格、PDP、性格色彩、MBTI的关系

● D型风格的关键词：管控

● I型风格的关键词：活泼

● S型风格的关键词：和谐

● C型风格的关键词：完美

现场互动：找出自己风格的关键词

2、不同风格管理者的自我改善

● D型管理风格的改善建议：洗耳恭听

● I型管理风格的改善建议：适可而止

● S型管理风格的改善建议：坦率直言

● C型管理风格的改善建议：允许意外

现场互动：不同风格的行为演绎

3、不同风格团队成员的管理办法

● D型下属的沟通建议：多授权、多信任

● I型下属的沟通建议：多赞美、多标准

● S型下属的沟通建议：先生活、后工作

● C型下属的沟通建议：讲事实、讲数据

● 基于满足DISC不同风格的沟通逻辑：事实-观点-感受-需求-请求

● DISC不同组合风格的详版解读

研讨案例：下属谈单归来

研讨案例：不涨工资就走人

练习：不同风格管理者角色的团队演练