【课程背景】

OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。OKR不是要同时完成10个目标，而是**重要的那1--2个，那些一旦做成了就能让公司突飞猛进的目标。OKR不是唯一要做的事，是必须专注要做的事！而KPI关键绩效指标的设置、计算、分析是把战略目标分解为可操作的工具，是企业绩效管理的基础。

【培训对象】

企业中高层管理人员、公司目标管理参与者

【课程收益】

1、明确绩效管理KPI及OKR的核心思想及应用

2、掌握OKR方法与逻辑、优势与价值

3、现场演练OKR操作的重要环节，掌握OKR操作的主要技巧

4、学会应用OKR的激励团队创新工作

5、掌握如何**OKR跟踪和管控进程，提高企业效率

【课程时长】1天（6小时/天）

【授课方式】线下讲授＋案例分析＋实践演练＋互动交流

【课程特色】

1、系统：课程涵盖了KPI与OKR各个重点和难点

2、简单：没有空洞的说教，只有简单的方法

3、易懂：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中

4、实战：实操案例 实操工具，模拟场景即可体验

5、易用：易于复制，立竿见影

【大纲内容】

一、认识OKR

1、什么是OKR

（1）OKR的概念

（2）OKR与绩效考核

（3）OKR的优势

2、为什么要用OKR

（1）重新认识目标管理

（2）OKR在什么情况下用

（3）OKR的构建基石

3、OKR与KPI的区别

（1）本质不同

OKR：是一个管理工具而不是考核工具

KPI: 是一个考核工具

（2）关注点不同

OKR：结果和过程并重的，特别是探索性的工作

KPI: 重结果，轻过程

（3）目标与行动

OKR：对行动的要求高且有一定的创新性，有一定的“杠杆率“

KPI: 非常注重目标，而且目标必须SMART

案例1：OKR与KPI的区别

案例2：O与KR桌面与桌腿形象展示

演练：学员对O和KRS的形象理解

二、创建有效的OKR

1、如何设置有效目标

（1）设置OKR的基本原则

（2）创建强大的目标O

（3）创建目标的技巧

2、设定目标的流程

（1）设定目标O

（2）针对每个目标设定其KR

（3）从关键结果到“行动计划“

（4）OKR回顾，与绩效评估

（5）设置O的三大来源

3、创建关键结果的技巧

（1）将待办事项清单重新排序，就变成了成功清单

（2）做了哪件**重要的事情之后，让其他事情变得更简单或不必要了

（3）用倒推法设立目标

（4）多米诺骨牌示意图

（5）关键结果设定五大标准

（6）关键结果五大标准细化

4、设置公司级的O

（1）客户方面KR

（2）产品方面KR

（3）服务方面KR

（4）团队方面KR

案例1：某公司O的设置案例解析

案例2：某公司KR的设置案例解析

演练：研讨本公司级O和KR，讲师点评指导

三、如何有效实施OKR

1、一个完整的周期

（1）**阶段---确定OKR

（2）第二阶段---公示OKR

（3）第三阶段---执行OKR

（4）第四阶段---沟通OKR

2、实施OKR的建议

（1）对优先事务明确

（2）为优先事务预留时间

（3）建立堡垒---抗干扰

（4）不惜任何代价维护预留时间

3、OKR实施的关键点

（1）必须有时间限定

（2）评级在0.6~0.7分之间

（3）不与绩效挂钩

（4）全程透明

4、OKR会议的六个步骤

（1）所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标

（2）管理层用半天的时间讨论OKR

（3）向各部门主管介绍季度OKR，并完成每部门的OKR设置

（4）自上而下关联，用上述同样的方法制定下属各自的OKR

（5）个人OKR设置；接受主管辅导的好机会

（6）全体会议（上个季度总结、下个季度行动安排）

案例1：A公司年度OKR设计的流程解析

案例2：A公司OKR会议案例赏析

演练：OKR复盘模板实操演练

四、KPI绩效考核标准与指标设计

   1、绩效管理的流程

2、绩效管理本身是一种PDCA循环

3、量化绩效3X3体系

4、绩效管理的三大前提

5、目标的三大来源

6、目标分解的两条主线

（1）组织架构的上下级服从关系

（2）业务流程的上下游服务关系

7、确定岗位目标的步骤

（1）将公司工作重心落实为部门行动计划

（2）将部门行动计划落实为个人工作目标

（3）讲内外客户需求落实为个人工作目标

8、计划目标的设定与分解

9、目标考核体系图

10、目标高低评价三大标准

（1）上级期望

（2）历史数据

（3）同行数据

11、设定绩效考核自我提问三大问题

（1）能不能考核

（2）五大标准中到底是哪个指标

（3）是不是关键指标

12、月度计划制定6大流程：

（1）每月月底前两天召开部门会议，将部门的重点分解到各岗位

（2）当日将空白的考核表发给员工，让员工自行填写

（3）每月月初两日，把员工填写的计划考核表收上来

（4）把所有考核表放在一起，平衡评估工作量及考核标准

（5）分别单独与员工会谈，调整他的工作量及考核标准

（6）双方达成一致并签字，双方各执一份

案例1：目标管理中如何确定“适度目标 ”

案例2：利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况

演练：学员演练本公司本岗位的KPI关键绩效指标

五、KPI绩效考核反馈面谈

1、绩效管理是一个持续沟通的过程

2、绩效改进七步落地

3、针对性的绩效辅导方法

4、复  盘--将经验转化为能力

5、绩效面谈的流程与步骤

 （1）准备阶段

 （2）建立氛围阶段

 （3）导入阶段

 （4）核心阶段

 （5）收尾阶段

6、绩效面谈的十大反馈原则

案例1：一次成功的绩效面谈

案例2：一次失败的绩效面谈

课堂演练：绩效面谈演练与点评