课程受众:  部门经理等中基层管理人员、有培养价值的基层骨干

课程时间:  2-3天（根据天数和需求，选择讲课内容）

授课方式:  案例体验＋实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评

授课特色:  气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑

课程背景：

各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大时，都需要快速提升中基层管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。

现实工作中，中基层管理人员多数没有经过专业的管理技能训练，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，由于缺乏基本的管理角色认知而造成失误，给企业带来时间，金钱和机会的代价。

面对这些问题，优秀企业的成功经验值得借鉴。

华为、联想集团等优秀企业对中层管理人员的管理能力的提升越来越被重视，《中基层管理人员的角色认知》这个课程，已经成为这些优秀企业的重点培训项目，在这些企业中，称之为“常规武器”。

课程大纲：

**部分、优秀管理者的素质模型—给学员树立起优秀管理者的标杆，对照自己，找出差距

1、 优秀管理者的素质模型

2、 领导力的道和术之间的关系：以道御术、内圣外王

3、 业务骨干和优秀管理者之间的差距

4、 什么样的管理者才是称职的

第二部分、优秀管理者的角色认知—让学员了解管理者在企业中应该扮演什么角色

1、 管理的真正涵义是什么

2、 现场测试：你是否具备管理者应有的角色意识

3、 优秀员工、业务骨干和优秀管理者的区别

4、 从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变

5、 优秀管理者的正确角色与错位角色

6、 管理者的新理念--仆人式领导

7、 五级领导人的特征

8、 企业发展到不同阶段对中基层管理人员能力的不同要求

9、 中基层管理者在企业中所处的位置和应起的作用

10、 案例讨论：人们心目中理想的上司和下属是什么样的？

11、 游戏体验：“团队游戏”中看中层的常见问题，清晰中层角色、作用和责任

第三部分、优秀管理者应该具备的八大心态 –让学员明白管理者应该以什么样的心态工作

正面积极

1. 案例分析：员工A和员工B的区别

2. 积极之树与消极之树的不同果实

3. 不做环境的污染者

4. 做积极氛围的创造者，让企业因你而不同

5. 被动无奈 OR 操之在我

6. 视频学习：约翰如何面对挫折，积极乐观

主动负责

1. 表现负责任 OR 真正负责任

2. 小组讨论：一个员工出了问题，责任该怎么分配？

3. 功劳 & 苦劳

4. 案例学习：负责任就是令事情发生

忠诚敬业

1. 忠诚是职场人的**要素，也是个人品牌的**要素

2. 职场上忠诚的几种表现

3. 故事分享：凡事做到超出期望---一个割草工的故事

4. 经典再现：不折不扣执行命令---把信送给加西亚

5. 案例分析：全力以赴 OR 全力应付OR 全心以赴

合作共赢

1. 游戏体验：你赢我赢

2. 视频欣赏：个人英雄与团队精神

空杯学习

1. 工作是真正学习的开始，学历 ≠学习力

2. 案例讨论：学习方式：随时、随地、随人、随事

3. 经历多＝经验多？

4. 学历高＝能力高？

信任欣赏

1. 团队游戏：信任别人 可以让对方更愿意负责任

2. 别人是否信任我们 是由我们自己决定的

3. 案例讨论：如何变不信任为信任

意愿方法

1. 不为失败找理由 只为成功找方法

2. 意愿百分百，方法无穷大

3. 体验游戏：A—B

感恩心态

1. 常怀感恩心态令人生幸福

2. 常怀感恩心态令贵人相助

3. 现场体验：感恩企业，感恩曾支持你的人

*****如果需要提升管理能力，可以选择下面部分*****

补充部分：管理者应具备的管理技能—掌握高效工作方法，提高执行力

**节 目标管理—帮你学会聚焦目标，以终为始的高效习惯

1. 何谓目标

2. 目标管理的意义

3. 目标管理的几个误解

4. 目标管理SMART原则

5. 制定目标的步骤

第二节  计划管理--帮你学会基于目标制定正确行动计划，合理利用时间的方法

一、 对计划的理解

1. 何谓计划

2. PDCA管理循环

3. 做计划的必要性

4. 计划的责任人是管理者

5. 计划的种类

二、 计划的拟定方法

1. 案例分析：新产品的生产/新营业所的设立

2. 制定计划的六步骤

3. 计划落实的5W2H方法

4. 制定计划的九点注意事项

5. 计划决定时的九个着眼点

6. 管理工具--甘特图的应用

三、 管理者的时间计划

1. 人工作的限度

2. 优先使用时间的九项工作

3. 有效使用时间的六个方法

4. 应该授权的五种工作

5. 管理者必须亲自处理的三个特别工作

6. 管理者必须亲自处理的三个创造性工作

7. 案例分析：高课长的周记

8. 时间浪费的十种现象

第三节 指挥团队，分配工作---学会量才适岗、优势互补的组织能力

一、 何谓团队/组织

1. 优秀团队的特征

2. 团队与集体的区别

3. 团队中的角色分配

4. 组织架构的常见形式

5. 组织的四个层次

二、 职务意识的形成与控制的幅度

1. 案例分析：劳务课的现状

2. 管理者让下属明确职务意识的方法

3. 控制幅度的三个决定因素

4. 管理者应不断扩大控制幅度

5. 扩大控制幅度的五个方法

三、 职务认知的整合

1. 案例分析：下属为何不愿意接受新任务？

2. 来自下属的职务接纳

3. 下属对职务接纳的两个要点

4. 来自上司的职务期待

5. 工作分配的四个要点

6. 职务接纳与职务期待的整合方法

四、 指挥系统的统一

1. 案例分析：这样的指令错在哪？

2. 职务清晰的四个要素

3. 常规状况下指挥系统的规则

4. 超常状况下指挥系统的调整

5. 适应环境变化的原则：指挥系统的统一 & 超越现有组织的灵活

第四节 适当授权、挑战下属---学会逐级授权，还事于民，站高一线

1. 案例分析：洪主管为何不满？

2. 人天性中希望自主支配

3. 授权中的三等价原则

4. 权限获得的八步骤

5. 授权在三个层面的好处

6. 授权对象的选择方法

7. 授权时的五点注意事项

8. 授权者的责任/被授权者的责任

9. 授权中常见的误区

10. 有效授权的七个层次

第五节 培育下属---学会培养下属技能，做到不仅自己干得好，下属也会干得好

一、培养下属是管理者的责任

1. 培育对企业/管理者/下属的意义

2. 管理者与下属达成共识的培育时机

3. 培育下属的责任分配

4. 培育的内容：ASKH

5. 培育流程的十一个步骤

6. 学习的真正含义

7. 辅助学习的七个原则

8. 培育下属的机会和方法汇总

二、 新员工的正确的起步

1. 新进员工培育的重要性

2. **初印象对人的影响之重大

3. 迎接新员工的八个步骤

三、 日常的指导（OJT）

1. OJT是指工作中的指导

2. 岗位指导五步骤

3. 实施OJT的四个着眼点

4. 管理者的示范的重要性

5. 案例分析：别人更愿意相信你说的还是你做的？

6. 培育下属的手段之一---批评的三点注意事项

7. 培育下属的手段之二---表扬的三点注意事项

8. OJT的优点与不足

四、 自我启发（SD）

1. 案例分析：难以晋升的郭太源

2. 下属自我成长的七个障碍点

3. 下属想自我成长的八个时机

4. 创造启发下属自我成长的环境

5. 管理者也要自我成长

第六节 激励下属---教你学会让员工从“要我干”到“我要干”

1. 何谓激励

2. 激励的原理：刺激—需求—行动

3. 有意识刺激与无意识刺激

4. 正面刺激与负面刺激

5. 基于个体需求不同，施以不同的刺激

6. 人的十一种需求

7. 激励理论：需求的五层次理论、XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论

8. 了解下属需求的四个机会

9. 在有限前提下，尽力满足下属需求

10. 人的两类需求：原有需求及诱发需求

11. 唤起下属需求的三个注意事项

12. 激励中的常见误区

13. 工作中激励的十二种方式

14. 案例讨论：如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务

第七节 执行—学会如何让下属遵守规则、说到做到

1. 如何在团队创造执行的文化

2. 案例分析：为什么制度没变，人没变，绩效却变了

3. 向榜样学习：500强企业为何具有高执行力

4. 执行的依据是什么

5. 高执行力习惯的养成

第八节 控制—教你学会如何对照基准，发现问题，加强控制

一、 何谓控制

1. 控制的定义

2. 控制的对象

二、 控制的方法

1. 掌握现状的七个工具

2. 比较的五个基准

3. 分析评估的六个工具

4. 选择工具的三个标准

5. 案例分析：控制过当与控制不足

6. 计划中有控制方案

7. 管理者要预测问题

8. 管理者要客观地控制

9. 控制三环节（事前、事中、事后）的方法

三、 报告的运用

1. 控制的**步：掌握事实的报告

2. 管理者要客观全面地接受报告

3. 报告完整流程的四步骤

4. 管理者引导下属正确做报告

5. 管理者养成正确向上司做报告的习惯

四、 自我控制

1. 案例分析：办公用品的缴回

2. 让下属自我控制的五个要点

第九节 沟通---掌握沟通的智慧和技巧，让团队减少内耗，协同一致完成目标

1. 何谓沟通

2. 良好沟通对企业/管理者/下属的价值

3. 影响沟通的三个要素

4. 评价沟通效果的五个标准

5. 案例分析：沟通中的常见误区

6. 良好沟通应该具备的四大心态

7. 有效沟通必须掌握的十点人性

8. 有效沟通必须掌握的十个技巧

9. 与上级沟通的五个要领

10. 与下属沟通的四个要点

11. 跨部门沟通的障碍分析及解决策略

12. 如何与客户沟通，提升客户满意度

13. 案例讨论：企业中常见的主管与下属冲突问题的解决

第十节 协调—学会如何在面对冲突时，善于协调关系，找到共赢解决方案

一、 何谓协调

1. 协调的必要性

2. 协调是什么，不是什么

二、 协调的方法

1. 协调的目的

2. 协调的途径

3. 案例分析：维修部和生产部的纠纷

4. **的协调时机：事前协调

三、 协调的对话方法

1. 协调的四个心理准备

2. 能让对方产生好感的三个方法

3. 仔细听出对方想法的四个要点

4. 争取对方赞同的三个步骤

5. 双方有分歧时的五个注意事项

注：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成**符合企业实际情况的个性化方案。