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【课程大纲】
模块一：绩效管理
互动导入：
1、什么是绩效？
2、什么是好的绩效？
3、摄影绩效VS管理绩效
一、21世纪绩效管理理念
1、绩效是检验企业的根本标准
2、绩效管理的四大功能
3、绩效管理的四大误区
思考与互动：
绩效考核首先是考核企业还是考核个人？绩效管理**重要的功能是哪一个？绩效管理如何才能做到公平？
目标和目的有何区别？
案例：绩效毁了索尼吗？
二、BSC框架下绩效管理四大体系
1、绩效管理四大体系
2、绩效考核，因时而变
3、战略地图下绩效管理的12个关键点
4、追溯绩效源头BSC框架下战略地图
思考互动：
你所在的企业或业务板块处于企业发展的什么阶段？
企业单层次考核的危害？
当下所在企业绩效管理的重点是哪一个纵向？
三、BSC框架下的KPI设计流程
1、战略地图的指标内容界定法
案例：西南航空的战略地图指标界定策略
MINI演练：公司一级指标梳理
2、基于“价值树”的KPI指标设计流程
**步：开发业务价值树@
第二步：确立关键业绩指标@
第三步：分配关键业绩指标@
第四步：形成个人岗位KPI指标
案例：某制造业的价值树开发成果
MINI演练：公司二级指标梳理
3、鱼骨刺图分解法
鱼骨图法——公司目标分解
鱼骨图法——人力资源目标分解
鱼骨图法——财务部门目标分解
4、路径法
思考互动：
根据价值树KPI设计流程流程现场梳理和建立企业绩效指标库
MINI演练：选取某部门某个二三级指标分解三四级指标
5、关键KPI的QQTC模型
思考互动：
所有的指标必须都要量化吗？无法量化的重要内容怎么办？
四、绩效合同签订操作步骤
1、业绩合同签订四步流程
2、管理层业绩合同签订三大步骤
3、公司月度业绩合同制定流程
4、部门业绩合同制定操作步骤
5、员工业绩合同制定操作步骤
思考互动：
业绩合同签订是否就是一种当众承诺？
业绩合同签订如何才能做到高度共识？
五、BSC框架下绩效执行的五大关键流程
1、绩效推进五步骤
2、落实指标的五步流程
3、绩效管理实施四流程
4、绩效评估四个循环
思考互动：
绩效管理为何失败？
案例：王经理的绩效面谈违反了那些法则？
六、绩效激励与运用
1、年度绩效激励机制
2、实现动态管理的绩效考核思路
3、月度绩效激励机制
4、绩效奖金分配办法
5、全面绩效激励政策与运用
思考互动：
强制比例科学吗？如何才能做到更公平的激励
MINI测试：绩效激励标杆管理设计
案例：谁是"推手"？
MINI测试：抵制考核的原因与对策
八、绩效文化与持续发展
1、绩效评价的五好提升机
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模块二：薪酬管理
一、薪酬管理的战略地位
1、薪酬在人力资源三个管理维度中的位置
2、薪酬在人力资源三个管理系统中的角色
3、薪酬在人力资源管理三个层次中的战略意义
三、全面薪酬的三个体系
1、职位评估体系
2、岗位三定体系
3、绩效评估体系
4、薪酬优化体系
四、全面薪酬管理的职位评估体系
1、全面薪酬管理的三个理念
l 总体综合**优
l 关键岗位倾斜
l 业绩文化导向
2、美世职位评估体系IPE的5个因素与12个维度
l 因素一：影响，**组织规模、影响性质、相对贡献度的三维评价方法
l 因素二：沟通，**对评估该职位内外部沟通要求的评价方法
l 因素三：创新，**对流程改进、客户服务要求的评价方法
l 因素四：知识，**对知识需要和运用层级的评价方法
l 因素五：风险，**对脑力和物理损伤的风险程度的评价方法
3、美世IPE薪酬的3P体系模型运用
l Pay for Position：为岗位价值付薪
l Pay for Performance：为绩效付薪
l Pay for Person：为能力付薪
4、为岗位付薪
l 职位评估流程5步法
l 某公司岗位评估方案
l 某公司岗位价值图谱
5、为绩效付薪
l 与战略一体的业绩合同分解步骤五步骤
l 科学的薪酬绩效固浮比例
l 有效的绩效评价七等级
6、为能力付薪
l 人岗能力与薪酬匹配五个层级
l 人岗匹配的三个调薪激励机制
五、全面薪酬管理的岗位三定体系
1、定岗管理四步流程
l 部门职责澄清
l 岗位设置确认
l 进行职责匹配：职责匹配之ARPCI法则
l 撰写岗位说明书
2、定编管理的两个方法
六、全面薪酬管理的优化体系
1、薪酬设计思路
l 内部公平性分析曲线
l 外部竞争性分析曲线
2、 薪点表建立测算方法
