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**单元：认识战略和战略管理
一、为什么谈战略
1、双不确定性下的企业成长困惑
2、改革30年中国民营企业的发展路径分析
3、改革30年中国国有企业改革路径分析
启示：战略，只有战略才是突围之路
1、 战略本质**点：
Ø 根据明天可能发生的事情决定今天做什么
Ø 案例：我们对东安集团战略的设计
Ø 我们对中外运物流战略的设计
2、战略本质第二点：
Ø 根据资源预期确定能够做什么不能做什么
Ø 确定能够做什么不能做什么是战略的核心问题
Ø 案例：康柏学步戴尔的失败
Ø IBM战略的调整
² 战略本质第三点：
Ø 战略关注目标的长远性和愿景规划
Ø 战略与战术大的不同在于战略更注重于目标的长远，关注企业的愿景以及实现方式
Ø 案例：李嘉诚的长江商学院与高层公共关系
Ø 企业的规模战略与成长需要
Ø 方太厨具的愿景规划与人才战略
² 战略本质第四点：
Ø 战略强调企业行为的系统性和整体性
Ø 企业战略的整体性和系统性
Ø 战略模仿的不可能
Ø 战略实际上形成一种系统模式
Ø 案例：麦当劳与红高粱
Ø 微软与viscop
² 战略本质第五点：
Ø 战略着眼于规则变革而不是遵守固有规则
Ø 企业战略是在规则变革过程中实现的，不是对规则的遵守中完成的
Ø 战略赢家往往是旧规则的破坏者和新规则的建设者
Ø 案例：戴尔对于康柏、IBM的挑战
Ø 南北方企业变革战略的不同中国企业的中国战略与国际化战略
3、什么是战略的
1、战略发展历程与战略
2、战略的五大本质
3、成功企业的八大战略原则
4、战略认识的五大误区
三、什么是战略管理
1、什么是战略管理
案例：某企业的“五统一”
2、战略管理的五项关键任务
四、管理者的战略管理义务
1、战略管理不是一个人的事
案例：华为的“继任者”风波
2、战略管理的三大组织
第二单元：战略是一个逻辑思考的过程
五、战略思考的414法则与模板
1、战略是一个系统
2、战略制订的414法则
六、思考并厘清我们的战略（实操）
1、战略思考的四大出发点：
2、战略思考的一条价值链：
3、集团层战略的思维框架
4、公司层战略的思维框架
5、战略思考的四大支撑
6、构建我们的战略体系
1、使命愿景
2、市场趋势
3、行业环境
4、竞争结构
5、资源能力
6、优势短板
中国许多企业的战略问题不是有没有战略的问题，而是战略的系统性问题。企业战略的内容体系包括两个层次：总体战略－业务战略。
1、总体战略：
1）战略目标与定位
2）产业成长战略
3）资本运营战略
4）盈利模式战略
5）核心能力战略
2、业务战略：
1）品牌战略
2）融资战略
3）技术战略
第三单元 把战略执行到底--战略执行七步法
战略执行七步法之一：战略目标分解
1. KPI指标分解方法
2. 如何找出关键指标：鱼骨图方法
3. 关键指标如何分类：平衡计分卡BSC
4. 战略地图的形成：企业的目标实现路径图
5. 分解目标成为有效结果的4类关键工具
战略执行七步法之二：计划预算保证
1. 精心谋划是执行成败的关键因素
2. 计划的两个类别
3. 执行系统的三个主要计划
² 项目计划
² 要事计划
² 过程计划
4. 公司执行计划制订的步骤与流程
5. 执行预算编制：执行的资金保证
战略执行七步法之三：高效行动模式
1. 确立优先事务
2. 制定日常行动计划
3. 对过多的承诺说“不”
4. 把注意力集中到完成日期上，而不是单纯追求完美
5. 做出有利于目标的选择：专注！
6. 关注过程中的瓶颈，坚持有解思维
7. 做好每一个细节
8. 上级及时沟通并注意及时
战略执行七步法之四：过程跟踪检查
1. 过程追踪的三类渠道：制度、机制和手段
2. 跟踪制度：绩效考核系统
3. 跳跃机制：质询会系统
4. 跟踪手段：4类方法
² 方法1：定期定向述职
² 方法2：独立督导机构
² 方法3：五级检查制度
² 方法4：三层反馈制度
战略执行七步法之五：不断改进纠正
改进工具：执行中的行为改进系统
² 改进工具1：头脑风暴会
² 改进工具2：专题改进会
² 改进工具3：YCYA承诺改进法
² 改进工具4：DMAIC-SDCA流程
战略执行七步法之六：激励执行斗志
1. 问题：人们为什么执行，执行的动力何在？
2. 执行的意愿塑造：E=MC²
3. 激励：执行中的动力推进系统
² 激励之道1：薪酬激励
² 激励之道2：职业发展激励
² 激励之道3：期权激励
² 激励之道4：竞争激励
战略执行七步法之七：标准流程保证
八、战略创新的动力
1、何谓创新？成功创新与失败创新
2、新奇不等于创新
3、创新需要价值的创造
4、创新不是什么？
5、创新的S曲线
6、中国企业创新的误区：中国医药企业的“创新”反思
7、创新仅仅是新点子吗？
