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1.绩效管理目标的坚持与调整
1.1绩效管理的大道:判人、选人、用人、育人、助人、醒人、成人、达人。
² 判人:人员素养测评。**绩效结果评判员工的素养及其适岗性。
² 选人:人力资源规划、适岗能力、组织生态的平衡。
《岗位说明书》案例。如何评判员工的素养及其适岗性?标准在哪里?依据在哪里?
企业的适岗能力标准的建立是绩效考核选择员工素养、技能要素的基础。
² 用人:人适其岗,事得其人。
按照岗位的需要去配置合适的人,这是人力资源配置的原则。如何判断是不是适岗?既看素养,也看业绩。用客观化的绩效考核为基础作为职位变更的依据,是有说服力的。
² 育人:培养、培训员工。员工发展与组织发展的结合。
组织需要什么样的员工,就会培养什么样的员工。而绩效指标的设计与使用,就是引导员工按照组织的愿望去实现与发展。
没有员工的成长与发展,就没有组织的成长与发展。
素养指标案例。公司价值观的体现,培养员工行为的具象化。
² 助人:帮助员工管理工作、完成工作目标。
绩效指标库反映的是公司的常态关切。绩效考核表反映的是公司持续的以及当下、近期的关切。“
确定指标的过程就是就“重点、难点、短板、长处、任务”达成共识的过程。也是员工提供意见、组织配置资源的过程。
演练:绩效指标的选择与确定。
演练方案1:上下级为演练对象。
演练方案2:流程上下游部门(岗位)为演练对象。
² 醒人:帮助员工认识自己、认识组织、调整职业规划。
绩效结果反映了员工素养,也体现了组织需求。这为员工检讨职业规划提供了参照系,也提供了问题点,也在一定程度上提供了调整的方向。
案例1;业务员到售后服务专员的转换。
案例2:做老板的理想到做业务员的转换。
² 成人:给员工实现自我、发挥才能的舞台。
绩效考核既是激发员工潜能的工具,也给员工用心工作一个公正的舞台。更是组织授权的一种艺术。
因为:考核谁谁就要对考核指标的工作内容负责。既然负责,就有权分配、监督、检查、评估、沟通、反映、处置。
演练:一个车辆制造厂。油漆车间将做漆完毕的部件摆在与总装车间相邻的道路上,就视为将部件已经交付。但是,道路人来车往,往往会发生磕碰,进而造成掉漆、变形。总装车间多次沟通,一直得不到解决。油漆车间的借口就是:总装车间没地方放,我才放到道路旁边的。总装车间主任是个口才不太好的人,也不会上诉、告状。如果不考虑制度、流程的因素,你如何**绩效考核解决这个问题?
² 达人:实现员工人生发展的目标。
员工的人生发展与企业的组织发展即使不是一条道路,也是会在通往不同目标的过程中有一部分是“共轨”的。企业有责任在“共轨”期帮助员工继续后期的发展力量。实际上,这也是很多员工选择公司的首要条件。一个不能让员工得到个人成长的企业,是对社会不负责任的。
案例:写明日程的汽车票。
讨论:不姑息的管理成就不姑且的人生?严格管理能否造就员工?
绩效管理不只是管事,更是不没事找事。绩效管理是管理者重要的工作、日常的工作。
1. 绩效制度的执行与修订
2.1执行的前提是了解与理解。宣贯是保证了解与理解的重要举措。
如何宣贯?讲解趋同,加强认同,细化共同。
2.2执行中发现问题怎么办?
判例法还是制定法?企业文化决定制度的命运。事先要有处理问题的规范。
问题:什么是“控制绩效成绩?”控制的是什么?为什么要控制?
2.3制度的修订
2.3.1抛弃没有认同与执行基础的制度
2.3.2修订难以执行的制度
2.3.3简化难以理解的制度
实操1:绩效指标的修订
实操2:绩效管理制度的修订
讨论案例:这样的考评方法怎么实施?可信吗?实用吗?
2.4绩效制度的构成、推进与改善
绩效管理组织职责
绩效沟通制度
绩效数据管理制度
绩效指标库管理制度
绩效申诉流程
绩效指标设置制度
绩效考评评级规则
绩效应用制度
员工职业规划管理制度
绩效薪酬制度
2. 绩效数据的管理
3.1为什么要管理数据
无效的、丧失公信力的数据使得客观化的考评体系丧失了存在的价值!
3.2如何管理数据
规范化的数据及其载体的获得、保管。使用必须在规范的、可控的范围内。
回顾:我们的工作记录性的资料是如何保管的?规范吗?可控吗?
数据是工作过程中自然形成的、**证据可以验算的。要形成**日常工作保管数据的习惯。
4.绩效沟通实操技能
4.1绩效沟通的基础
4.2绩效沟通的原则
4.3绩效沟通的前期准备
4.4绩效沟通的考评者其它准备
4.5绩效沟通的时机
4.6绩效沟通中的问题清单
4.6绩效沟通的步骤
4.7绩效沟通的麻烦制造者
4.8绩效沟通的结构性话术
4.9绩效沟通的信息表达方式
4.9.1媒介
4.9.2身姿
4.9.3表情
4.9.4语态
4.9.5语言
4.6倾听也是表达
4.7绩效沟通实操演练
演练1:配对演练
演练2:登台演练,观众点评(领导与下属。内容:考评结果的应用)
演练3:登台演练,观众点评(领导与下属。内容:工作的改善、素养的提高)
演练4:登台演练,老师点评(流程上下游部门。内容:绩效指标的设置)
5.绩效风险的分析与控制
5.1绩效风险的类型、表现与原因
5.1.1体系设计
5.1.2指标设计
5.1.3数据来源
5.1.4监督监控
5.1.5评估误差
5.1.6沟通干扰
5.1.7人为作祟
5.1.8绩效运用
分析:目前我们正在实施的体系问题何在?
5.2绩效风险的预防控制
5.2.1树立人力资本理念
5.2.2建设积极核心文化
5.2.3规范流程职责制度
5.2.4加强绩效管理宣贯
5.2.5提高绩效管理技能
5.2.6辅导员工职业规划
5.2.7设计定向激励组合
5.2.8强化组织团队精神
讨论:我们应该在哪方面加强?
6绩效实施各类人群常见问题与解决
6.1高层管理者
6.2中层管理者
6.3基层管理者
6.4新员工
6.5创业旧臣
6.6天花板阶层
6.7空降兵
7.绩效考评结果的应用
7.1绩效应用的范围
讨论:我们应该增加哪些方面的绩效应用?
7.2员工职业规划的问题与应对
7.3薪酬的问题与应对
讨论:我们的薪酬与绩效是简单的数学运算还是管理艺术的运用?
7.4培训的误区与解决方案
7.5人力资源规划的问题与解决方案
7.6任用与配置的误区与解决方案
7.7验证与修订制度的问题与应对
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