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1 什么是绩效与绩效管理
² 什么是绩效?绩效的外在表现与内在实质。
² 什么是绩效管理。
绩效管理是一个系统。
绩效管理是实现组织战略及员工职业规划的手段。
绩效不是事务管理、不是业绩考核、不是记黑账。
绩效管理不仅是看员工、组织的工作效果,还要看“能不能做、做没做、怎么做、做完吗、效果呢”。可以帮助发现问题根源;
² 绩效管理与人力资源其它工作的关系
绩效管理与人力资源规划的关系
绩效管理与招聘与配置的关系
绩效管理与薪酬的关系
绩效管理与员工关系的关系
绩效管理与培训与发展的关系
2 绩效管理体系的构成
² 绩效管理体系由绩效管理的管理目标、实施机构、实施制度与流程以及绩效结果应用组成。
绩效管理的管理目标;
绩效管理的实施机构;
绩效管理的实施制度与流程;
绩效结果应用;
² 绩效管理体系决定绩效指标单元体系的构成。
对指标承担者(被考核者)设置的影响
对数据来源的设置的影响
对数据提供者的设置的影响
对考核关系的设置的影响
对目标值的设置的影响
对权重的设置的影响
对考核周期的设置的影响
对数据应用的设置的影响
² 如何确定绩效管理目标
确定素养、行为、业绩的要求与标准;
制定提高业绩、提高技能、丰富素养、管理心态、引导结果的绩效管理思想;
提出培育、提高、检验、运行、解决、执行以及达到的具体工作目标;
确定阶段性的绩效管理目标;
² 绩效管理的实施机构有哪些
绩效思想的制定者
绩效计划的制订者
绩效指标的承担者
绩效数据的提供者
绩效业绩的考评者
绩效结果的应用者
绩效管理的监督者
绩效管理的沟通者
² 绩效管理的实施制度应该有哪些
绩效管理组织职责
绩效沟通制度
绩效数据管理制度
绩效指标库管理制度
绩效申诉流程
绩效指标设置制度
绩效考评评级规则
绩效应用制度
员工职业规划管理制度
绩效薪酬制度
² 绩效管理的结构性流程
明确企业使命、战略、行为规范等核心文化体系
制订并宣贯企业制度、流程等中间文化体系
建设并宣贯符合核心文化、中间文化层要求并能够有物质文化层支持的绩效标准、考评规则、绩效激励办法
保持绩效监控、绩效指导与绩效沟通
在绩效评估的基础上进行绩效运用与绩效体系的调整。
² 绩效考评的结果可以应用在哪些方面
目标的调整
制度与流程的检讨
人力资源规划
薪资调整
给予酬劳
授权
配置
培训
² 绩效考评体系的设计程序
3 绩效管理的目的
² 绩效管理的战略目的、管理目的、发展目的。
4 绩效管理的作用
² 绩效管理的正面作用。
² 绩效管理的负面作用。
5绩效管理体系与组织文化的关系
² 组织文化的三个构成部分:核心文化层、制度文化层、物质文化层。
² 绩效管理体系与核心文化层的关系
² 绩效管理体系与制度文化层的关系、
² 绩效管理体系与物质文化层的关系。
6绩效考评方法与适用范围
² 绩效考评方法的类型:结果导向型、行为导向型、品质导向型、综合型。
² 介绍几种常见绩效考评方法的适用范围。
² 案例:这几种绩效考评方法是否可行?
7绩效指标的设计
² 什么是绩效思想。
² 组织战略的类型以及对绩效思想的影响。
² 绩效指标设计的SMART原则。
² 绩效指标设计的另一种原则(清华大学卢纪华教授对SMART原则的完善)
² 绩效指标单元的设计原则
定量准确
先进合理
突出特点
简单扼要
² 绩效指标的制订责任者。
² HR与考评者、内部客户
² 被考评者
² 什么是绩效计划。
² 绩效计划的内容
² 绩效计划的原则。
价值导向原则 符合公司愿景、价值观、战略;
流程系统原则 与战略规划、运营计划、公司制度相衔接;
整合一致原则 围绕公司的发展目标,自上而下逐层进行分解、设计和选择;
突出重点原则 突出关键,突出重点;
可控可行原则 员工能够控制的,经过努力能够达到;
全员参与原则 既实事求是,又知行合一;
适度激励原则 激励先进、鞭策后进、财务允许、持续发展;
客观公正原则 考核过程公正,考评结果公正,绩效应用公正;
综合平衡原则 合理权衡考核项目与其它工作的关系;
专属定制原则 绩效指标体系符合被考核者的职位与工作特点。
简便高效原则 绩效管理不能严重干扰其它工作。证据提供与运算应方便运作。
² 绩效计划制订“十步骤”。
² 绩效指标体系的设计方法与适用范围
要素图示法
问卷调查法
个案研究法
面谈法
经验总结法
头脑风暴法
² 绩效指标的构成与绩效指标单元的构成。
KPI(关键绩效指标)的来源与作用与使用环境。
PRI(组织职能指标)的来源与作用与使用环境。
PCI(岗位胜任力指标)的来源与作用与使用环境。
WAI(工作态度指标)的来源与作用与使用环境。
NNI(否决指标)的来源与作用与使用环境。
² 绩效指标各单元要素及其设计方法
被考核人的设计方法
指标名称的设计方法
指标指向的设计方法
测评工具的设计方法
数据来源的设计方法
数据提供者的设计方法
权重的设计方法
目标值的设计方法
考核周期的设计方法
考评者的设计方法
数据应用的设计方法
² 各部门、员工之间绩效计划的整合。
² 绩效管理不可或缺的八项工作
绩效施行
绩效监控
绩效指导
绩效沟通
绩效取证
绩效考评
绩效运用
体系调整
² 设计、审核、批准、指标、宣贯、指导、监控、数据、考评、沟通等绩效责任的划分。
² 绩效数据的记录、保管、提供、验证、调整、确定、归档、使用。
8绩效监控
² 绩效监控的内容。
² 绩效监控的原则。
² 绩效监控的方法。
9绩效沟通
² 沟通的责任人
² 沟通的原则
² 沟通的时机
² 沟通的方法:绩效沟通的前期准备、绩效沟通的步骤、绩效沟通中的问题清单、绩效沟通结束前的问题清单、绩效沟通的麻烦制造者、绩效沟通的结构性话术、绩效沟通的系统配置、倾听也是表达、沟通的常用技巧、沟通的效果。
10绩效运用
² 薪资的运用
² 酬劳的运用
² 组织检讨的运用
² 培训的运用
² 授权的运用
² 人力资源规划的运用
² 职业生涯规划的运用
² 绩效实施过程中的表象分析(**绩效资料中的一些现象找出问题所在以及应对这些问题的方法)。
11.绩效管理的风险
² 绩效管理风险的类型
² 体系设计风险、监督监控风险、数据来源风险、评估误差风险、沟通干扰风险、人为作祟风险、绩效运用风险的表现方式、产生原因、预防与控制的方法。
² 慎防群体迷思
² 八项诱发群体迷思的前置因素。
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