【课程背景】

高层管理者的领导力对于公司的成功至关重要。他们需要具备远见卓识、决策能力、领导力和影响力等多方面的素质，以制定和实施战略、激励和引导团队、建立和维护组织文化以及应对挑战和风险。这些领导力的发挥将直接影响公司的整体绩效和长期发展。

制定和实施战略：高层管理者负责制定公司的整体战略，并确保这些战略得到有效实施。这需要高层管理者具备远见卓识和决策能力，能够洞察市场趋势和行业动态，制定出适合公司发展的战略。同时，他们还需要具备领导力和影响力，能够推动战略在公司内部的落地执行。

激励和引导团队：高层管理者的领导力能够激励和引导团队朝着共同目标努力。**制定明确的目标和期望，建立信任和尊重，以及提供必要的支持和资源，高层管理者可以激发团队成员的积极性和创造力，提高团队的凝聚力和整体绩效。

建立和维护组织文化：高层管理者在组织文化的塑造和维护方面发挥着关键作用。他们需要**自身的言行举止和价值观，传递出组织的核心价值观和行为准则，营造积极向上的工作氛围。同时，他们还需要关注员工的需求和发展，提供必要的培训和发展机会，促进员工的个人成长和职业发展。

应对挑战和风险：高层管理者需要具备应对挑战和风险的能力。在市场竞争激烈、环境变化快速的情况下，高层管理者需要保持冷静和理性，及时调整战略和决策，确保公司的稳健发展。同时，他们还需要具备危机处理能力，能够在突发事件发生时迅速做出决策和应对措施。

【课程收益】

了解高层管理者领导角色；

了解高层管理者领导力发展；

掌握培养领导力的相关手段；

掌握制定和实施战略的方式方法；

掌握激励和引导团队的方式方法；

掌握建立和维护组织文化的方式方法

掌握应对挑战和风险的方式方法

掌握成为合格的高层管理者的领导力建设工具。

【课程特色】

脱离纸面不用笔记；全身心投入与讲师互动；讲述方式风趣幽默；随堂互动产出落地工具。

【课程对象】

高层管理者

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

**讲：解读领导力

讨论：新生代员工很难管吗？领导者就是公司高管吗？

一、何谓领导

率领

引导

组织

实现目标

行为过程

二、领导者本质

带头表率和领路牵头

号令组织全力以赴

三、领导力的实质就是影响力

领导是一种影响过程

现代领导者的才能就是其影响力

不是你有权利，而是你有魅力

案例：一次计划外的演讲

问题思考：如何判断一个人是不是领导者

四、领导者与管理者的区别——班长与孩子王

管理者——预算、组织、配置、控制

领导者——方向、战略、鼓舞、带领

权力接受论

6层领导例分类

五、谁才是真正的领导——用梦想点燃团队的理想

使命、远景、价值观与吸引力

人格魅力

搭建平台

高瞻远瞩

善于用人

卓越之星

授人以渔

鼓舞士气

英明决策

六、阶段性回顾与总结

第二讲：E1人格魅力

一、何谓人格魅力

人格的定义

人格魅力的定义

案例：为什么有的人欠10万破产，有的人欠100万能翻身

二、人格魅力的要素

道德

性情

智能

三、如何树立领导威信

品德修养：言必行，行必果

专业技能：领导无才，何以驭众

创造业绩：业绩是魅力的保证

四、领导他人的前提——说好6句话

**句：我来

第二句：我不知道

第三句：为什么

第四句：你怎么看

第五句：你学到了的什么

第六句：我的错

构建软权力

五、好好说话，修练个人情商

先处理心情，再处理事情（情绪影响）

先换位思考，再表达意见（设身处地）

先认证倾听，再解决冲突（知己知彼）

说对方想听，听对方想说（同 理 心）

六、阶段性总结与回顾

第三讲：E2高瞻远瞩

一、战略性思考

危机和转机

山峰和断崖

繁荣和衰落

二、战略三段式

吃在碗里——今天：核心业务

看在锅里——明天：增长业务

想在田里——后天：种子业务

讨论：为什么诺基亚败给了苹果，飞信败给了微信，柯达败给了数码

三、突破三道坎

成功是失败他爹

经验是创新大敌

利润是变革窘境

思考：利润**大化是不是企业的终极追求

四、创新的四个思维

**性原理

换操作系统

群峰原理

卡贝理论

五、阶段性回顾与总结

第四讲：E3英明决策

讨论：组织里应由谁来作决策？决策是否需要寻求意见的一致？

一、关于组织的建议

高层不应是决策的唯一人选

让听得见炮声的人来作决策

管理者尽量将决策权力下放

案例：春江水暖鸭先知，为什么聪明人会做错误决策？

二、影响决策的重要因素

过度自信

重点偏差

决策疲劳

承诺升级

情绪影响

我侧偏见

思维狭隘

三、决策的四个陷阱及解决方案

承诺升级：沉没成本等因素的影响

二元思维：非黑即白，非此即彼

决策纠结：寻找**的麦穗

布利丹效应：犹豫不决难做决定

四、决策工具

SWOT分析

五力模型

五、阶段性回顾与总结

第五讲：E4鼓舞士气

讨论：工作不得力就是能力不行？

一、工作绩效=能力X动机激发

画饼充饥，员工不爱吃怎么办

掏心掏肺，员工不领情怎么办

设置奖励，员工不心动怎么办

给予奖励，认为应得的怎么办

二、五层需求对症下药

生理需求

安全需求

社交需求

尊重需求

自我实现需求

五维动态图

三、三个维度精准卡位

可能性

渴望度

关联性

四、保健激励即时升级

激励因素与保健因素

激励比率

利润分成

奖金制

超定额奖

行为奖励

奖励权重

股权激励

讨论：关心优秀员工还是落后员工，员工发牢骚对不对，先批评还是先表扬？

五、四个心理效应

多听少说——牢骚效应

多夸少批——波特定律

扬长避短——保龄球效应

先贬后褒——阿伦森效应

六、阶段性回顾与总结

第六讲：E5授人以渔

讨论：为什么领导总是很忙很累？

一、不授权的原因（顾虑）

不满意

不放心

怕麻烦

怕威胁

英雄情结

好人先生

赌气心态

二、正确理解授权

何谓授权

授权铁律

讨论：一份签字**多几个人为好

三、激励——指导式授权模型

协调式——能力

顾问式——合格者

辅导式——初学者

管理式——生手

四、权利等级式授权模型

指挥式——指示工作

批准式——批准工作

把关式——请示工作

追踪式——先斩后奏

委托式——关注结果

五、授权七准则

选对人

讲结果

给权限

看着干

防倒授

查进度

评好坏

讨论：为什么一放就乱一管就死？（抓大、放小、管细）

六、带人的**技能：深度聆听

深度式聆听——高能式领导者

引导式聆听——教练式领导者

支持式聆听——保姆式管理者

评价式聆听——压制式管理者

七、带人的第二技能：高能提问

开放 未来是提问

GROW较量模型BEST反馈法（刹车原理）

八、阶段性回顾与总结

第七讲：E6人才赋能

一、人才管理是领导者的核心工作

招人精心设计

求人诚心寻聘

抢人悉心对待

二、用人的原则

品德为先，合适为上

扬长避短，用人所长

用人要疑，疑人也用

勿求全面，不论资级

三、个性迥异实现团队**优

规格看透度

能力匹配度

案例：速度与激情

四、严丝合缝创造**大合力

个性互补

特长互补

层级互补

案例：阿里与华为，美国盖洛普公司的人才观

五、阶段性回顾与总结

结尾：全课总结与回顾

课堂表现

体验分享

团队嘉奖

情绪升华