【课程背景】

很多企业或得益于市场先机或得益于起步资源或得益于创新技术等等，在企业的初期获得了很好的发展，但随着战线拉长、规模扩大，组织能力和人才难以跟上企业的发展导致了昙花一现式的成功。而另一些财大气粗的企业，在业务前期招募了很多“高大上”的豪华阵容人才，但却因为无法跟企业战略相吻合，不仅导致人才的巨大浪费，而且让企业错失战略机遇。

人力资源是企业的**资源，但遗憾的是大部分企业未能充分发挥人力资源的价值和潜力，人力资源管理就是简单的“入离调转”的流程事务性工作管理。

企业战略目标的实现离不开绩效管理的支撑，然而大部分公司的绩效管理实施并不理想，甚至还会对企业目标实现带来反作用力。

科学合理的价值分配对人才的吸引和保留都具有十分重要的积极作，同时人力资源潜能的发挥也具有强大的激励作用，然而大部分时候企业的分配体系如同一团乱麻，难以产生真正有效的激励作用。

很多企业深感人才匮乏，“缺人”是一个普遍性的困扰问题；然而在如何吸引人才、如何配置人才、如何留用人才、如何进行人才评定、如何进行价值分配、如何进行人才持续培养等方面却不愿意花费点力气，往往是既使人才来了，往往也成为匆匆过客，难以持续为企业创造价值。

大部分企业都清楚人才问题无非是“选育用留”的问题，但是不仅在选育用留上理念落后、方法不足、工具不够，而且随着技术发展和新生代员工变化等因素，没能及时更新方式、方法和工具，不仅导致工作难有成效，而且还被人才所“诟病”。

本课程围绕企业战略实现，以充分发挥人力资源潜力和价值为核心，不仅教会企业如何构建一套既能支撑战略实现又能适合人才发展的人力资源管理体系，而且还对企业如何进行“选育用留”的方式、方法和工具进行适合于时代背景、适合于新生代人才的创新。

【课程收益】

提升人力资源管理战略性认知

掌握绩效管理的工具

理解组织建设的基本逻辑

学会人力规划的方法和程序

理解人才盘点的主要指标及对企业的影响

学会核心人才猎聘与内部培养的主要方法

掌握人才留用及人才激励的主要方法

学会企业文化落地方法

【课程特色】实用，来自实战指导实践；干货，由问题到解决的方法工具；有趣，精彩案例评析；系统，全局出发，重点突破；深度，由现象到本质深度启迪。

【课程对象】董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理、人力副总等高管人员和人力资源从业者

【课程时间】6-12 小时

【课程大纲】

**讲 从人力资源管理的众多问题中如何看到本质？

一、人力资源管理现状剖析

1.人力资源管理发展阶段

2.人力资源管理水平差距分析

3.人力资源从业者现状分析

研讨：当前企业人力资源管理现状及问题分析

二、人力资源管理的瓶颈突破

1.为什么说人力资源是**资源

2.人才在社会中的宏观分配与流动

3.理念与认知突破

4.能力与规范突破

三、战略性人力资源管理的本质

1.企业永续发展的根本条件

2.什么是战略性人力资源管理

3.为什么要实施战略性人力资源管理

4.战略性人力资源与人事管理的区别

5.战略性人力资源管理的核心

第二讲 如何让绩效管理支撑战略实现？（解战略）

一、绩效支撑战略实现

1.从战略创意到绩效实现

2.从绩效考核到绩效改进

3.绩效管理的基本过程循环

二、目标制定与指标

1.将战略目标解码为绩效指标

2.目标制定与分解

3.绩效工具选择与使用

ROI,计件制，KPI，KBI,KPA,GS，BSC，OKR等使用辨析

4.公司级指标提炼与目标设定

5.部门级指标提炼

6.岗位级指标提炼

7.协作类指标提炼

工具：价值树使用，

工具：鱼骨图

演练：职能岗位的绩效指标确定

三、绩效评价与激励

1.绩效评价方式

2.目标设定方式

3.评价方式

4.评价周期与频次

5.绩效激励设置

研讨：如何优化不同部门（序列）、不同层级的绩效激励

四、绩效改进

1.绩效改进驱动业绩增长

2.绩效改进的方法与工具

3.绩效改进PBOS体系

4.绩效改进活动的操作流程

研讨：如何发起及启动本公司绩效改进活动

五、绩效沟通与辅导

1.绩效沟通为何难

2.绩效沟通前的准备

3.不同类型员工沟通技巧

研讨：如何**绩效沟通与辅导驱动绩效改进

第三讲 如何建立支撑战略实现的组织体系？（建组织）

一、让组织支撑战略

1.战略决定组织VS组织决定战略

2.组织决定流程VS流程决定组织

3.新使命-新战略-新组织

4.组织演化的过程与趋势

5.组织演化的本质

案例：一家创新性企业的组织

二、组织设计与优化

1.组织设计的基本逻辑与原则

2.如何进行工作分析

3.如何进行部门设计

4.如何进行岗位设计

5.如何进行岗位说明书撰写

工具：岗位说明书模板样式及详解

实战演练：岗位说明书编写

三、职业发展通道设计

1.职业生命周期

2.企业职位设置及职位图谱

3.企业内部职业发展通道

演练：设计本部门职业发展通道

第四讲 如何进行基于战略的人力资源规划与人才盘点？（盘人才）

一、从战略规划到人力资源规划

1.什么是人力资源规划

2.人力资源规划的方法和程序

3.需求预测

4.供给预测

5.人力资源配置规划

二、人才盘点与核心人才规划

1.静态盘点到动态盘点

2.盘点主要指标

3.人才需求分类

4.核心人才画像

研讨：预测明年部门人才需求计划

第五讲 如何建立有效激励的分配体系？（优分配）

一、薪酬如何支撑战略

1.薪酬如何影响战略

2.薪酬设计的根本目的

研讨：如何让薪酬设计更具激励性

二、135全面薪酬体系

1.什么是全面薪酬体系

2.如何做好短期、中期和长期激励

3.薪酬优化设计主要步骤

步骤一：岗位价值评估

步骤二：职级薪酬确定

步骤三：薪酬结构设计

步骤四：员工评价定位

步骤五：薪酬套算切换

4.福利及各类补贴设计

研讨：公司薪酬福利体系的问题及改进建议

第六讲 如何做好与业务发展相适应的人才招募与培养选拔？（选育人）

一、人才招募

1.没有**，只有合适

2.招聘需求定义，让招聘文案更具吸引力

3.优选招募渠道

4.核心人才猎聘

案例：一家公司技术核心人才猎聘过程

二、面试选拔

1.如何做好面试前的准备

2.哪种面试类型**有效

3.如何应用行为面试法

4.如何看待及应用测评技术

5.面试中的问话技巧

6.面试者信息整合及甄选决策

实战演练：行为面试法模拟演练

三、人才培养

1.人才培养VS人才获取

2.人才培养的主要方式

3.核心人才培养方式

研讨：适合本公司的人才培养方式

第七讲 如何规划适应业务发展的人才成长阶梯？（建标尺）

一、人才标尺

1.如何判定人才能力

2.能力素质模型与任职资格区别与联系

3.如何用好任职资格

案例：一家企业的人才等级标准

二、如何搭建任职资格

1.确定框架

2.基本条件标准开发

3.行为要项标准开发

4.参考标准开发

5.认证操作程序

案例：一家企业任职资格建设过程

研讨：本企业的人才能力标尺

第八讲 如何**文化及价值观让人心永驻？（得人心/留人心）

一、企业文化如何支撑战略

1.企业文化究竟有没有用

2.企业文化梳理模型与工具

3.如何确定企业使命

4.如何确定企业愿景

5.如何确定企业价值观

案例：一家使命文化驱动的公司

研讨：本公司的企业文化

二、企业文化如何落地

1.文化驱动战略

2.企业文化落地方式

案例：一家企业文化落地措施

研讨：本公司企业文化落地方式优化措施