一、课程需求解读：
（一）课程要求
**与多个企业高管和管理者沟通，分析中基层管理人员和基层骨干培养成为目标管理岗位时的职责和权限，战略解码的工作任务还是由上一级高管负责，作为部门负责人主要是带领团队如何达成目标？或者说作为能力成长**个阶段的能力要求，基于以上讨论，本课程主题是《目标管理训练》，理解相关要求如下：
1、从小团队管理者或者之前一直是骨干单兵作战晋升为一个部门的负责人，作为部门负责人，自己的部门如何承接上级领导要求，确定部门的价值贡献（产出结果）及规划年度重点工作的能力。
2、与年度重点工作规划相应的如何设定重点工作达成的目标，重点行动计划，所需资源（例如人、财）。
3、如何分解年度预算与分配，人员的安排；
（二）解读能力要求
目标管理方法论包含以下四个关键步骤：
1、清晰目标 —— 要对目标进行清晰的描述。只有这样，才能看到我们所掌控资源的价值所在。
2、分解目标 —— 目标实现的过程是一个完成诸多任务集合的过程。如果不能对整体目标进行有效分解，实现目标的可行性就会缺少必要的把控。同时要分析关键成功因素和分析障碍；要预算相关资源，比如预算和人员投入等。
3、结果标准 —— 即使我们给目标清晰化的描述，但是针对目标的具体标准，仍然需要给出更加准确的定义，这个定义不仅是目标制定者的自我定义，更是目标实现过程中所有参与者的执行标准。
4、跟踪执行 —— 在目标实现的过程，不论内容范畴跨度有多大，实现时间有多长，我们都要设定过程中的检查时间。只有这样，才能保证目标实现不会出现偏差。
课程背景
u 某公司高管说：“我们有相当一部分管理人员习惯于完成任务式的开展工作，即不知道为什么要做这件事情，也不知道任务完成之后所要达成的结果及工作要求，令到工作开展停滞不前，工作没有成效，更谈不上创新了。”
u 彼得•德鲁克说：“目标并非命运，而是方向。目标并非命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。”
u “目标管理”为什么不能在组织内部常态化应用？分析以下原因：
A、企业（管理者）的战略目标在组织中传递的不清楚；
B、企业战略目标在组织内部管理者中没有达成共识（管理团队）；
C、企业战略在分解到业务层面没有与组织目标保持一致；
D、缺少战略目标到业务、岗位分解的工具和方法；
E、缺乏针对目标实现的激励机制（业务、员工）；
F、缺少对目标实现过程的管理（方法、修正）；
G、企业由于对外部环境的分析的不足，带来目标总在变化；
H、目标评价的标准不清楚（各级管理者）；
**根因分析法，其中D、B、A、G四项是主要根因，即缺少战略目标到业务、岗位分解的工具和方法；企业战略目标在组织内部管理者中没有达成共识（管理团队）；企业（管理者）的战略目标在组织中传递的不清楚；企业由于对外部环境的分析的不足，带来目标总在变化；由此可以看出目标管理要在组织中落地产生价值，受以下关键因素影响：
1、目标分解和管理的工具与方法，即管理人员的目标管理相关的能力；
2、内部利益相关者之间的战略目标传递与共识，尤其是高层之间、高层与以下管理团队之间形成共识；
3、高层如何有效将战略目标传递至公司各个层级，同理中层管理人员如何将公司战略目标、部门目标传达到部门成员；
4、外部环境的变化对目标的确定是有影响的，管理层如何及时洞察外部环境变化，并及时做出相应的调整；
作为一个中层管理人员，即一个部门的负责人，目标管理涉及到外部环境、组织中的各个利益相关方、要有系统的方法、激励机制，以及建立结果标准和做好过程管理。本课程内容也将从这些方面展开。本课程的设计以中层管理者的需求为导向，实现“对上有效的承诺、对下高效的分解和执行目标”为根本，选取中国学员易于接受的、创新的案例，重点提供有效的目标管理的工具和方法。
课程收益
**研讨式工作坊，参训者能够得到以下收获：
u 能够清晰复述目标管理定义；战略与目标管理的关系；
u 能够根据公司经营目标确定工作目标；
u 能够分析出达成目标的关键成功因素及障碍；
u 能够分析驱动力：研究关键对策；
u 能够清晰制订年度工作计划与预算；做好岗位分工及确定结果标准；
u 能够应用实施计划与监控工具与方法。
课程对象
储备干部
课程时长
2天，14小时/天
课程内容
课程阅读
阅读《目标的力量和宗旨》
课程导入
破冰&课程导入
课前导入：
1．讲师介绍；
2．开场破冰——视觉引导卡；
3．学员学习期望；
4．小组讨论：如何**高效的搬花？
5．从搬花案例中看完成任务目标与路径
【注：目的与方法的匹配是管理者在管理过程中的一项重要能力，首先确定工作目标是首要任务，接下需要动态地根据场景确定工作分工和人员安排，要达到灵活应用不同策略应对外部或内部资源的变化；】
6．“目标管理”为什么不能在组织内部常态化应用？
7．学习目标和学习内容
**单元
部门目标体系设定
1. 目标的力量与宗旨；
2. 公司战略方案；
3. 企业经营的目标领域；
4. 部门工作目标体系来源；
5. 如何与上级沟通确定部门发展目标？
6. 确定部门工作目标体系；
7. 如何设定目标体系？
a) 如何设定目标体系？
b) 目标的格式【目标范式和风格（揽月式和登顶式）】
c) 举例：某企业销售部门目标体系；
d) 研讨：设定所选目标领域的目标；
8. 目标管理的一般逻辑；
9. 驱动力模型 —— 实现卓越规划的一个工具；
10. 目标管理关键步骤；
章节小结：部门目标体系设定；
第二单元
分析关键成功因素及障碍
1. 达成目标的关键路径分析
a) 达成目标的任务（流程）；
b) 达成目标的影响因素；
2. 分析关键成功因素
a) 概念定义：关键成功因素
b) 关键成功因素
c) 举例：关键成功因素
3. 分析障碍
a) 概念定义：障碍
b) 举例：障碍
4. 研讨：分析达成目标的关键成功因素与障碍
a) 小组研讨/老师辅导
b) 小组分享
c) 提问（其他组&讲师）
d) 讲师点评
章节小结：分析关键成功因素及障碍
第三章
驱动力：研究关键对策
1. 分析对策的基础
a) 基于对事务的详细分析；
b) 基于对事务的假设和推测；
2. 对策的研究方法
a) 基于学科方法；
b) 基于一般干预措施；
3. 研讨：研究关键对策
a) 小组研讨/老师辅导
b) 小组分享
c) 提问（其他组&讲师）
d) 讲师点评
4. 分析放大成功因素作用和减少障碍影响所需的资源
章节小结：研究关键对策
第四章
年度目标与计划落地
1. 年度计划的来源；
2. 制订年度工作计划；
a) 年度计划是规划还是执行计划；
b) 年度目标与年度计划；
c) 年度计划从文本到项目【梳理出里程碑】；
d) 如何根据目标制定年度项目列表；
3. 预算管理：如何从年度项目中审视资源
4. 年度项目与项目化管理
5. 案例：某企业的目标项目化管理落地体系
6. 年度目标的核心与关键
7. 定义结果标准：有效目标执行的衡量特征
a) 行为标准的定义方法；
b) 指标（数字化标准）的定义方法；
c) 数据测量方法；
8. 确定各岗位工作结果、关键绩效指标（KPI）或OKR；
a) 讲授：确定部门业务流程与职责分工
b) 讲授：确定部门各岗位绩效指标
c) 示例：某公司部门各岗位绩效指标
d) 演练：部门各岗位绩效指标
9. 避免目标落地时陷入的误区
10. 确定目标与承诺体系
第五章
实施计划与监控
1. 制订行动计划【融入里程碑】
a) 行动计划的基本要素；
b) 举例：制订行动计划；
2. 研讨：制订行动计划
a) 小组研讨/老师辅导
b) 小组分享
c) 提问（其他组&讲师）
d) 讲师点评
3. 监控及改进
a) 数据统计与分析；
b) 原因分析及改进；
章节小结：实施计划与监控
总结
课程总结与展望
1. 总结课程收获
2. Q&A
