【课程背景】

现今市场环境，多变，不确定、系统复杂、信息模糊的无常时代，这是一个新技术、新模式层出不穷的时代，这是一个以客户需求为导向、供应链协同的时代。市场竞争的游戏规则正在改写，环境在变，谁不改变，谁就会被市场淘汰！

供应链 作为企业间端到端的脉络，信息从市场来，产品到市场去，供应链脉络通畅，物流、资金流、信息流才能高效运转。但企业中需求管理、柔性生产计划与物料控制如果缺乏整体协同，就会造成供应链“三高三低三多三差”的问题“。

三高：库存高，总成本高、应收账款高

三低：库存周转率低、利润率低、客户满意度低

三多：救火多、会议多、内耗多

三差：交付绩效差、质量一次合格率差，计划协同差。

为什么会出现以上问题？原因是什么？我们就要想想了？

为什么我们企业的预测准确率低的可怜？

为什么生产计划频繁变更？

为什么库存很高但是还频频缺料？

为什么跨部门沟通越来越困难？

为什么客户订单无法准时交货，客户投诉不断？

【课程对象】销售，供应链经理，PMC经理，制造经理，计划主管，采购主管等

【课程价值】

1、了解企业竞争的两大核心要素

2、明确精益企业竞争战略与供应战略有效匹配的四大方法

3、掌握如何有效提高需求预测准确率的思路与四种方法

4、掌握S&OP流程五大步骤与S&OP会议实施方法

5、掌握MPS计划的制定的三大步骤与MPS计划的四种模式

6、掌握物料需求的三大依据，物料数量确定的五种方法

7、掌握八种不同物料管控方法，物料控制的六种技巧与库存监控的三种方法

8、掌握产能规划的六大内容，周计划编制的五大原则与周计划编制的具体方法

9、掌握日生产计划管控六大组合拳

10、掌握订单实施方法与进度控制的三种思路，七大步骤与生产进度延后六大改善措施

11、掌握生产问题的四种类型与问题解决的八步法

【工具/表单】

l 竞争与供应模型 / 销售预测表 / 产能评估表 / 主生产计划表 / 日计划表

l 生产计划进度管理表 / 生产日报表 / 库存报告表

l 安全库存表 / 物料库龄表 / 库存周转率表

【课程特色】45%理论 40%案例讲解 10%现场演练 5%点评总结

【课程时长】2天/12H（每天6H）

【课纲内容】

**讲：供应链环境下生产计划管理概述

一、企业竞争的两大核心要素

二、VUCA时代供应链面临的四大挑战

三、现状生产计划与供应链管理思想的四大差距

1、决策信息来源的差距

2、决策模式的差距

3、信息反馈机制的差距

4、计划运营环境的差异

四、供应链环境下企业生产计划与物料控制的特点

1、供应链环境下的生产计划三个特点

2、供应链环境下的生产控制四个特点

五、供应链环境下生产计划与控制总体模型

1、供应链管理环境下的集成生产计划与控制系统的总体构想

2、生产计划与控制总体模型与特点

第二讲：需求预测管理

一、从供应链计划层次看需求预测的重要作用

二、需求预测三大内容

案例分析：产品定位模型分析

三、需求预测管理内容

1、需求预测定义

2、需求预测两种观点

3、需求预测关键术语

4、预测流程管理

案例分析：某知名油漆公司分析

四、需求预测常用定性与定量工具

五、两种预测方式

案例分析：某公司两种预测方式优劣分析

六、需求预测的七大步骤

步骤一：确定需求预测的目标

步骤二：收集并处理各项数据资料

步骤三：分析与选择适合的预测方法

步骤四：建立预测模型并进行预测

步骤五：检查分析预测结果并调整预测

步骤六：提交预测报告

步骤七：跟踪需求的实际走向，及时纠偏并修正预测

案例分析：某知名食品厂需求预测分析

         需求可预测矩阵模型分析

         需求可预测矩阵判定表分析/预测表分析

七、需求预测准确率

1、为什么要对预测进行绩效考核

2、需求预测**核心的指标-准确率

3、影响预测准确率的几大要素

4、单个产品单次预测的预测准确率计算

5、单个产品多次预测的预测准确率计算

6、多个产品多次预测的准确率计算

案例分析：单个产品单次预测的预测准确率计算分析

单个产品多次预测的预测准确率计算分析

多个产品多次预测的预测准确率计算分析

案例演练：单个产品多次预测的预测准确率计算

七、需求预测考核

1、计划部门考核指标

2、销售部门考核方式

案例分析：某电器集团成品库存占比过大的思考

第三讲：S&OP销售与运作计划管理

一、为什么要做产供销协同计划

案例导入：从企业高层会议看产供销协同的重要性

二、什么是产供销协同计划

三、产供销协同的三个条件

四、产供销协同五步骤

步骤一：产品管理

步骤二：需求管理分析

步骤三：供需初步评估

1、供应计划管理责任与方向

2、供应计划实施五步骤

**步：需求信息输入

第二步：产品单位确定

第三步：供需平衡初步分析

第四步：供需平衡决策模式

第五步：供需平衡两大方向

案例分析：A公司供需初步平衡分析

步骤四：供需平衡综合决策

1、供应方向三种策略与四种方案

2、需求方向三种方案

案例分析：A公司供应方向四种方案分析

A公司那月促销利润**高

案例演练：四种计算方法练习

步骤五：产销协同会议

案例分析：A公司产供销协同计划分析

五、产供销协同无效时出现的问题

第四讲：主生产计划（MPS）制定

讨论：为什么要有MPS计划？

一、主生产计划管理体系与流程

二、推拉结合与主生产计划业务模式

1、推拉结合分析

2、MTS备货型MPS

3、MTO订货型MPS

案例分析：MTS与MTO主生产计划模式分析

案例分析：如何确定ABC三款产品？

三、主生产计划制定三大步骤

1、编制主生产初步计划

2、粗能力计划

3、主生产计划联议会

案例分析：A公司MPS计划分析

四、主生产计划输出

1、成品大日程计划

2、部件需求数量计划

3、零件需求数量计划

案例分析：某机械企业主生产计划输出分析

五、MPS计划常见的七种问题

第五讲：物料计划与物料管控

一、物料需求分析

1、物料需求分析三要素

2、需求的不同模型

二、物料需求计划三种方法

1、生产计划

2、物料清单BOM

3、存量管制卡—安全库存设置三步法

案例分析：如何**BOM表计算物料需求数量

现场演练：安全库存设置计算

三、物料计划编制与管理

1、物料计划起点，定义与内容

2、影响物料计划的八大因素

3、物料计划编制流程

4、拉动式库存计划管理—一次性订货管理

5、拉动式库存计划管理—重复性订货：即刻补货与有提前期补货

案例演练：物料需求计划编制

四、不同类别的物料管理

1、通用物料与专用物料管理

2、关键战略物料管理

3、风险物料管理

案例分析：某企业通用物料分析

         风险物料管控分析

五、库存监控

1、识别物料库存报表

2、库存监测的形式-库龄报告表

案例分析：某机械企业物料库龄报告表

第六讲：周计划制定

一、能力负荷计划和粗能力计划的区别

二、生产计划作成六条件

1、零件组分析与产品BOM表

2、产品/零件工艺路径与CT时间

3、各加工设备OEE

4、各工序产能计算

5、产品/零件基准日程表

6、各工序产能计算与评估

案例分析：某企业产能计算表

案例演练：计算工程综合产出

三、周生产计划架构与拟定步骤

1、周计划拟定步骤

2、 计划编制五大原则

四、周生产计划编制

1、 各工序负荷能力计划

2、产能不准五方面原因分析

3、 以基准日程进行零件排产

4、零件周计划排产

案例分析：某机加工企业周别生产计划表

第七讲、日计划制定与管控

一、影响日程计划的六大因素

二、生管日计划管理与六大组合拳

讨论：生产计划与车间之间有哪些矛盾？如何解决？

1、日计划

2、日备料

3、日协调

4、日攻关

5、日稽核

6、日考核

案例分析：某台企日计划看板分析

         某台企生产日报表分析

         某台企备料看板分析

         某台企生产统计KPI指标分析

三、构建计划变动与其它部门的联动机制

案例分析：某机械公司周计划变动联动机制分析

四、跨部门生产进度控制七步骤

五、生产进度落后六大改善措施

案例分析：某机械公司生产异常对策案例

第八讲：持续改善

一、组织绩效管理的四个层级

二、绩效监测

1、统计分析内容：数据

2、统计分析方法：QC常用工具

3、统计结果使用：问题点

三、问题定义与解决步骤

1、问题定义

2、问题分类与解决工具

3、问题解决的整体图

4、成熟解决问题的各项条件

案例分析：某日资企业生产问题案例

综合案例分析：某企业生产计划管理分析

四、交期延误改善

案例分析：某电子公司PMC交期改善分析

总结，答疑！