全球人力资源教父大卫·尤里奇告诫HR、内训师等专业工作者要从关注活动到关注成果和贡献，提出专业工作者创造价值需要扮演战略执行、变革推动者、咨询专家等角色。

挑战   专业工作者价值高远，但现实是：

1. 充满无力感：当业务部门面临大量难题急需解决时，由于对业务了解程度不够，常常有抽离感和无力感，不能有效予以帮助，导致业务部门产生了不信任感，不愿意与你一起共创。

2. 缺乏方法论：即使你对业务比较熟悉，但面临复杂问题的时候缺乏结构化的方法引领业务，以至于徒劳无功。

3. 技能不系统：或听说过、或看别人用过，或体验过，甚至自己操作过，可总难顺利推动，遇到关键点总卡壳，不知道如何应对团队挑战，团队不愿意再参与。

机遇   结构化研讨是促动转型的杠杆解之一！

未来专业工作者要依靠更多的引导型会议促进业务部门转型：结构化研讨课程从引导理念，实操性工具，再延伸到具体的场景化应用，帮助专业工作者从道法术器系统完整了解引导性会议的全过程。

结构化研讨核心是围绕高效研讨的钻石模型展开的，在课程结束后能带走一份即将召开的研讨会的议程，参训学员真正掌握研讨会的设计流程和匹配的工具方法，**示范讲解演练反馈带着掌握好这些技能的方法离开。

课程收益

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1. 为专业赋能：帮助企业内部专业工作者掌握业务场景中高效引导会议的技能，学会引导型会议所需核心工具与流程，掌握引导型会议设计与开展的秘诀；

2. 强化业务联动：结合业务需求，运用高效技能解决不同业务场景中的问题和挑战，驱动业务结果达成；

3. 激发组织潜能：搭建内部开放对话的空间，促进员工之间的深度融合、开放、聆听、协作，增强员工承诺度和认同感。

课程大纲

学习开启篇

1.团队破冰

  -活动：视觉探索卡

  -提问：为什么选择视觉探索卡破冰？

  -引导：常见的破冰活动还有哪些？

2.课程期待

  -活动：收集分类

  -反思：这个活动未来可以应用在公司哪些场景？

概念能力篇

1.引导的概念

  -引导与引导师

  -引导的价值和收益

  -不同的决策模式对参与者的影响

  -引导的本质

  -引导的框架

2.核心能力

（1）保持中立

   -研讨：保持中立的优势和挑战有哪些？

   -中立的类型

（2）聆听的三个层次

   -体验：信息衰减的原因？

   -聆听的策略

（3）提问

   -提问的意义和价值

   -提问的九大类型

   -演练：提问的场景化练习

3.关键学习点总结

工具方法篇

高效研讨的钻石模型

  -提问：日常工作或研讨的会议为什么低效？

  -解读：钻石模型的逻辑拆解

2.工具演练与反馈——群策群力技术

研讨的流程与规则

l 领导发言，陈述研讨的背景、目的、价值和目标

l 研讨规则

群策群力**步: 共识目标与愿景

l 聚焦于研讨会的目标，如果实现了，我们会看到什么景象      

l 愿景描绘

群策群力第二步: 全面系统分析

l 基于研讨会的主题进行原因、影响、环境等各个因素进行系统思考，立体分析

l 我们共同关注的因素

群策群力第三步: 承诺

l 实现目标过程中会遇到挑战，我们做好了准备吗？

l 有对未来愿景的憧憬，又有理性全面分析，我们需要做出选择：我们要实现这个目标吗？

l 如果是，请每个人做出自己的承诺（娱乐性与惩罚性兼具）。

群策群力第四步: 团队共创（关键行动的策略模型）

l 团队共创-为了实现我们的共同愿景，什么是我们要做的关键行动-流程化科学化的头脑风暴（卡片法）？

l 团队提炼关键行动中心词，共同绘制基于研讨课题的关键行动策略模型

群策群力第五步: 行动计划

基于关键行动的策略模型，制定我们的流程改造完善和实施计划，建立本课题的PDCA循环。

l “领养孩子”行动-学员可以主动要求成为小组的组织，自动自发执行行动计划

l 每个小组根据“做我所写、写我所做”的计划模板制定相应的行动方案

环节6：群策群力第六步： “城镇会议”（行动计划陈述及PK环节）

l 各部门汇报行动计划

l 行动学习专家和高管质疑、提问

l 其他成员质疑、提问

l 领导确认项目是否批准并做总结陈词

研讨会设计篇

1.界定需求

  -案例讨论

  -模拟演练

  -需求整理

2.设计日程

  -讲解：研讨会设计六要素

  -设计体验：基于需求访谈设计日程

  -日程设计评价与反馈

3.实战演练

  -练习：结合**近要开的研讨会按照模板互相访谈

  -导入：改善性问题与发展性问题的议程模板

  -演练： 分工完成一个真实问题的研讨过程

  -反馈：基于反馈模板的学习

  -讲解：研讨会的起承转合技术

4.关键学习点总结

总结学习篇

1.学习总结

  -课程期待总结

  -停车场问题回答

  -闭场圈