模块一 系统地理解成本

1 数字化时代成本管理的挑战

1.1 如何解决高质量和低成本的矛盾

1.2 如何在个性化、差异化的细分市场里做到成本**优

1.3 如何构建平台化企业成本管控体系

2 数字化转型概述

2.1 智能制造和工厂数字化转型架构

2.2 工厂数字化转型的四个阶段

2.3 工厂数字化转型时代的成本核算和管控

3 控制成本能够为企业生产经营带来什么

3.1 企业生产和经营目的及其实现途径

3.2 衡量企业生产经营状态的管理工具

3.3 生产运行控制仪表板

3.4 有效控制成本的三种不同范围及作用

4 当代成本管理概论

4.1 成本——当代企业竞争重要手段

4.2 智能制造和数字化转型如何构建成本的竞争优势

4.3 案例——“成本杀手”特斯拉

5 成本构成和内涵——沙盘模拟

5.1 成本构成分析

5.1.1 功能区分：制造费用、销售费用和管理管理

5.1.2 性质划分：原料、人工和制造费用

5.1.3 归属划分：直接费用和简介费用

5.1.4 习性划分：固定费用和变动费用

模块二 合理准确地计算成本

6 构建数字化时代的成本核算体系

6.1 如何规划成本核算体系

6.2 如何建立可信的成本数据采集体系

6.3 如何建立合理的成本计算体系

7 成本核算方法

7.1 品种法

7.2 分批法——服务业的

7.3 分步法——制造业

7.4 经营成本法——订单制

7.5 数字化时代的成本核算方法——作业成本法

模块三 科学管理成本

8 成本管理体系

8.1 成本管理组织

8.2 成本管理组织行为模式分析

8.3 成本计划和控制体系

8.3.1 如何设定目标成本——标准成本体系的建立

8.3.2 如何基于供应链大数据、质量大数据、工艺大数据、设备大数据分析和监控成本

9 预算——成本计划和控制的系统工具

9.1 预算管理流程

9.2 成本规划

9.3 成本目标的设定和考核

10 作业成本管理法——数字化时代的成本管理方法

10.1 准确的成本信息对于企业的重要意义

10.2 传统的成本核算体系如何蒙蔽管理者的视线

10.3 作业成本管理体系实战案例分享

模块四 智能制造和数字化工厂成本管控的方法和实例

11 降低制造成本实务系列

11.1 成本构成要素深入分析

11.2 成本降低手法的总体理解

11.3 IPD集成产品开发体系中成本管理

11.4 基于需求管理理解成本

11.5 **MDSE体系管控成本

11.6 **供应链生态体系管控成本

11.7 **工程能力管控成本

11.7.1 **技术创新降低成本：新技术、新装备、新材料和新工艺。案例：特斯拉和比亚迪

11.7.2 VA/VE——让每一分钱的投入都产生价值

11.7.3 工业工程——如何使生产要素（人，机器，物料和空间）之间高效协调运作

11.8 工厂智能化计划和排程体系降成本

11.8.1 智能化S&OP/MPS/APS计划体系带来的优势

11.8.1.1 客户、工厂和供应链的高效精准协同带来的低库存，快速响应，低冗余的供应链

11.8.1.2 工厂各项资源的高效率低冗余配置，减少产能和资源浪费

11.8.1.3 工厂各种资源的高效精准协同

11.9 数字化质量管理体系管控质量成本

11.9.1 质量企划体系构建质量管理FMEA（失效模型）库

11.9.2 构建质量管控模型——质量计划

11.9.3 构建数字化、网络化、智能化质量数据采集手段和体系

11.9.4 构建基于AI和质量大数据的智能化质量管控体系

11.9.5 构建高质量敏捷智能化质量决策体系

11.10 智能化设备管理体系降成本

11.10.1 从预防式设备管理体系到设备的健康管理体系

11.10.2 基于数据和知识模型的预测性维修大幅提升设备的完好率和可用性

11.10.3 基于模型和参数的设备模型和设备状态管理，带来APS的高质量排产提升设备的使用效率

11.10.4 基于精准预测和供应链管理能力有效的降低备品备件的库存和成本

11.11 人员管理降成本实务

11.11.1 数字化工厂的人员管理——人员建模

11.11.2 基于人员模型的排产

11.11.3 基于资源需求模型和人员模型的培训体系

11.11.4 多能工培训、认证和管理体系

11.11.5 智能制造体系下的人员成本管理

11.12 智能仓储物流降成本实务

11.12.1 物流需求管理和精益仓储物流规划

11.12.2 物料业务建模和数据建模

11.12.3 基于产品生命周期仓储物流成本管理

11.12.4 基于物流装备规划的物流成本管理

11.13 商务降成本

11.13.1 供应商培养和评估——打造企业供应链的竞争力

11.13.2 采购价格分析——杀价的依据

11.13.3 渠道整合——降低商务成本战略选择

12 降低采购成本实务系列

12.1 数字化智能化供应链和采购成本管理

12.1.1 基于供应商全生命周期管理和基于订单全生命周期管理的供应链管理体系；

12.1.2 **技术协同降低成本实务和案例；

12.1.3 **订单作业协同降低成本实务和案例；

12.1.4 **质量协同降低成本实务和案例

12.2 中心化、在线化、生态化、智能化、服务化采购平台降成本

12.2.1 采购服务平台简介和案例：京东工业

12.2.2 采购服务平台竞争优势

12.2.2.1 规模带来的价格优势：报价

12.2.2.2 规模带来的敏捷供应链优势：保供

12.2.2.3 规模带来的供应链系统服务优势：保服务

12.2.3 采购服务平台如何赋能企业降成本

模块五 辩证的看成本

13 站在系统的角度理解企业经营——成本管理反思

13.1 TOC——产出观和成本观

13.2 限制理论——如何四两拨千斤，少投入多产出**经营模式，**成本效益。

模块六 基于成本和盈利目标的快速报价管理

14 价格管理理论体系

14.1 快速报价的商业需求管理

14.2 快速报价的理论体系

14.2.1 成本核算中的变动成本和固定成本，本量利分析

14.2.2 投资中的沉没成本和商机中的机会成本

14.2.3 公司的商业战略实现手段：价格管理

14.2.4 价格管理中的两个傻瓜和一个成功者

14.3 从商业的战略角度解读：价格战略

14.3.1 从价值链运营战略的角度看价格

14.3.2 从市场销量的弹性，成本规模效应的角度解读价格

14.3.3 从公司的战略目标：进攻、收割还是防御的角度解读价格

15 快速报价管理流程

15.1 需求管理：理清报价的商业场景，以及场景中的商业要素

15.2 快速报价模型的构建

15.2.1 管理成本核算模型和财务成本核算模型

15.2.2 战略成本核算模型

15.3 快速报价的授权和决策审批管理

16 案例：特斯拉价格管理战略解读：技术、成本、产量、订单量、销量、报价组合拳